Claudia Alvarez Troncoso (CAMS/ECGR/Lead Auditor 37001), Socia Directora de EtikaMente G | E | C, presenta un análisis sobre la Ética Corporativa y el Cumplimiento: Dos Casos de Estudio, dentro de los temas relacionados con el lavado de dinero, financiamiento al terrorismo y demás aspectos del mundo financiero internacional.
Antilavadodedinero
Los líderes dentro del círculo de ejecutivos corporativos (accionistas, junta directiva y alta gerencia) modelan los comportamientos deseados e influyen en el proceso de reclutamiento llevado a cabo por el área de recursos humanos. Lo que significa que sus acciones y omisiones van dando las pautas para la creación de cultura organizacional en la entidad.
Lo cual, a su vez, es asimilado por los empleados a través de la socialización y la observación, y se refuerza a través de prácticas de recursos humanos, tales como: selección, evaluaciones de desempeño, capacitación, promociones, etc.[1]
Un mal liderazgo va procreando conductas permisivas y al margen de las normas, lo que equivale a una cultura enferma. Lo cual a su vez conduce a casos como Enron, Madoff, Odebrecht, Mossack Fonseca, Wells Fargo y, lamentablemente, muchos otros que se fundamentaron en una ambición excesiva, ya sea propia o inducida por la recompensa de la obtención de metas desmedidas del negocio.
Esta ambición excesiva es uno de los principales enemigos de los códigos de ética y conducta. Muchas veces, la ética se deja de lado por la necesidad de algunos inversionistas, accionistas, juntas directivas, altos directivos y empleados de satisfacer el deseo insaciable de obtener ganancias a toda costa, especialmente aquellos en el área comercial o aquellos que ganan comisiones o bonificaciones.
La ambición hace que algunos accionistas, ejecutivos (incluyendo CEOs) y empleados no piensen en las consecuencias legales, financieras y de reputación que pueden sufrir ellos como profesionales, así como la entidad y las partes interesadas como un efecto contagio que puede resultar en costos monetarios e intangibles de gran repercusión.
Para garantizar el acatamiento de un programa de compliance (sea normativo, prevención del lavado de activos y financiación al terrorismo, anticorrupción, de sanciones, o cual sea) y sus políticas, debe establecerse un régimen de consecuencias para que el directivo y empleado conozca las sanciones a las que está expuesto al violarlas.
A continuación, exponemos dos casos donde el incumplimiento de políticas y códigos de ética por parte de funcionarios y/o empleados, desencadenaron riesgos regulatorios, legales y reputacionales no solo al personal involucrado, sino también a la empresa, los clientes, proveedores y gobiernos.
Casos de Ética Corporativa y sus Deficiencias
- Odebrecht
Cuando hablamos de un plan de corrupción corporativa y pública a largo plazo con varios años de funcionamiento, Odebrecht es un caso obligatorio que debe estudiarse debido a que se prolongó durante 17 años. Con tan buen desarrollo y desempeño, que crearon una división completa de operaciones estructuradas.
El caso de Lava Jato en Brasil (por el cual ex presidentes, funcionarios públicos y empresarios están siendo investigados, y algunos han sido condenados), nos muestra hasta ahora que todos los involucrados lograron llegar a un acuerdo para armar la estructura. Según la investigación en Brasil, varias de las compañías de construcción más grandes acordaron formar un cartel para imponer el precio y distribuir quién ganaría los contratos y las licitaciones públicas.
Para este caso, Marcelo Odebrecht, Presidente y CEO del Grupo Odebrecht, fue juzgado y sentenciado a 19 años de prisión. Después de llegar a un acuerdo con la oficina del Fiscal General de Brasil, mediante el cual cooperaría con la investigación, solo cumplió un año en prisión y el resto en prisión domiciliaria.
En el acuerdo firmado con el Departamento de Justicia de los Estados Unidos de Norteamérica, Odebrecht declara que a través de sus empresas pagó sobornos a políticos, funcionarios y representantes públicos en varios países para garantizar que los contratos de construcción se otorgarían a Odebrecht y sus filiales. Estos pagos de soborno se reintegrarían a Odebrecht a través de las sobrevaloraciones de las construcciones. Por lo tanto, la empresa no perdería económicamente en ningún momento.
Al leer los hechos declarados por Odebrecht y los informes de noticias que se publicaron más tarde, es difícil entender cuál fue peor. Que el plan era un secreto a voces, como lo afirmó el Vicepresidente de Panamá, y que no pasó nada ni hubo consecuencias. Todos, el sector público y privado, y la sociedad, actuaron con indiferencia y con una disposición de permisividad, tolerando estas acciones. O que esta modalidad ya fue aceptada por las compañías como parte de hacer negocios con el estado.
En ambos casos, se convierten en cómplices de corrupción y actos de soborno. Perpetuando el comportamiento y afectando el entorno empresarial y la sociedad.
En este sentido, en el acuerdo firmado el Departamento de Justicia exigió a Odebrecht que: (i) implemente un código de ética, (ii) implemente un programa de cumplimiento administrado por un oficial de cumplimiento que tenga en cuenta las leyes contra el soborno y la corrupción, (iii) que a través del Comité de Auditoría se realice una evaluación de las cuentas, y (iv) designe un monitor de cumplimiento aprobado por las autoridades de los EEUU para garantizar que este programa se implemente y cumpla en el transcurso de tres años.
Este caso impactó la reputación de Odebrecht, lo que resultó en la pérdida de contratos importantes en diferentes países. También provocó una reestructuración de sus áreas legales y de cumplimiento, donde crearon un puesto de oficial de cumplimiento corporativo independiente e que informa directamente a un comité y a la junta directiva.
Asimismo, su código de ética y línea ética fue reorganizada para respetar los problemas de conflicto de intereses y se atender las quejas de manera efectiva. Se hace necesario que la efectividad del programa sea probada para que la compañía recupere la confianza de la sociedad y los reguladores, no solo de Brasil sino también de EEUU y de cada país en donde tiene presencia la organización.
Al parecer esto le está tomando tiempo a la empresa y también empeño pues el Acuerdo impuesto por el Departamento de Justicio de EEUU firmado en el 2016, y que vencía el pasado 20 de febrero de 2020, tuvo que ser extendido hasta el 16 de noviembre de 2020 dado al llamado de atención realizado por las autoridades norteamericanas debido a inconvenientes que enfrentó el monitor de cumplimiento encargado de supervisar y velar que Odebrecht implementara la reestructuración de las áreas legales y de cumplimiento (monitorship). De acuerdo a lo indicado en el documento depositado en la corte, las razones son que “la compañía ha incumplido sus obligaciones en virtud del Acuerdo. Específicamente, la determinación del gobierno se basó en: 1) el incumplimiento por parte de Odebrecht de las obligaciones de supervisión del monitor (monitorship), incluida la falta en la adopción y aplicación de las recomendaciones del monitor y no permitir que el monitor complete la supervisión; y (2) el fracaso de Odebrecht para implementar y mantener un programa de cumplimiento y ética diseñado para prevenir y detectar violaciones de la FCPA y otras leyes anticorrupción aplicables a lo largo de sus operaciones.”
Otra estrategia implementada por los accionistas y directivos, por el impacto a la marca y reputación, es el cambio de nombre de Odebrecht para adoptar las iniciales OEC Odebrecht Ingeniería & Construcción. El cambio forma parte del proceso de reestructuración y transformación, como forma de salvaguardar la continuidad del negocio y remediar el impacto negativo a su imagen.
- Wells Fargo
El caso de Wells Fargo se remonta a cuando los ejecutivos comenzaron a crear cuentas fantasmas para la venta cruzada de otros productos bancarios, ya que estaban recibiendo una presión excesiva para cumplir con los objetivos comerciales diarios. A los gerentes se les asignaban cuotas para la cantidad y el tipo de productos que deberían vender, basado en un mínimo de 8 cuentas diariamente. La cantidad faltante o no cumplida se agregaba a la meta del día siguiente.
Además, el sistema de recompensas en el banco estaba estructurado de modo que los gerentes de banca privada recibían bonos de hasta el quince por ciento (15%) o veinte por ciento (20%) de su salario, y los oficiales recibían hasta el tres por ciento (3%). Es decir, que los ejecutivos recibían bonos de la empresa generados por los oficiales sin tener que trabajar para ellos. Lo cual sirvió de incentivo por hacerse de la vista gorda en cuanto a la forma en que se alcanzaban estas cuotas, no importaba mientras se cumplieran mensualmente.
Wells Fargo ya consideraba en su Código de Ética y Conducta Comercial de ese entonces “inapropiado pagar una tasa, como una tasa de tarjeta de crédito, o financiar una cuenta de depósito en nombre de un cliente para completar una venta” . Lo consideraban como una violación a la integridad del empleado.
Además, el programa ético del banco instruía al personal a detectar y tratar problemas relacionados con conflictos de intereses indicando que si el asunto “interfiere con sus deberes y responsabilidades con Wells Fargo; puede ser inconsistente o incompatible con su obligación de ejercer su mejor juicio en pos de los intereses de Wells Fargo; resulta en un beneficio inadecuado para usted […] como resultado de su posición en Wells Fargo.” [
El banco contaba con una línea ética (de denuncia) implementada y se le indicaba a los empleados que las violaciones detectadas debían ser notificadas a la alta gerencia. Específicamente, en la sección sobre Programas de Incentivos de Ventas, la instrucción al empleado era que si: “alguna práctica comercial que se sigue en su área no cumple con estas pautas, debe negarse a participar y reportar el comportamiento inapropiado a la Línea Ética”
En abril de 2017, el consejo de administración dio a conocer los resultados de su investigación independiente la cual criticó duramente el liderazgo del banco, la cultura de ventas, los sistemas de rendimiento y la estructura organizacional como causas fundamentales del escándalo de venta cruzada.
La Junta de la Reserva Federal de EEUU estableció un límite en el tamaño de los activos de Wells Fargo, prohibiéndole crecer más de los $1.95 billones de dólares en activos, lo que fue una acción sin precedentes. La limitación se eliminaría una vez que el banco demostrara una mejora en los controles corporativos. Según la entonces presidenta de la Junta de la Reserva Federal, Janet Yellen: “No podemos tolerar conductas indebidas persistentes y generalizadas en ningún banco y los consumidores perjudicados por Wells Fargo esperan que se implementen reformas sólidas e integrales para asegurar que los abusos no vuelvan a ocurrir. La acción de cumplimiento que estamos tomando hoy garantizará que Wells Fargo no se expanda hasta que pueda hacerlo de manera segura y con las protecciones necesarias para gestionar todos sus riesgos y proteger a sus clientes”.
Este caso representó un grave impacto para la reputación de los accionistas y el directorio de Wells Fargo, aún más debido a la forma en que se manejó internamente al despedir a miles de empleados, muchos de los cuales no habían participado en la venta cruzada. Mientras que otros que habían informado y denunciado sobre el comportamiento inapropiado, tal como lo establecía el Código de Ética y Conducta Comercial del banco, fueron despedidos en acto de represalia por parte de la gerencia involucrada en el esquema. Además, debido a que los ejecutivos mantuvieron sus bonos obtenidos a través de un esquema fraudulento, el banco se vio obligado a recuperar (“clawback”) los bonos, acción que solo realizó después de que el caso estuvo en los medios de comunicación y el entonces CEO fuera enfrentado en las audiencias públicas celebradas por el Congreso de los EEUU.
Como consecuencia, miles de clientes cerraron sus cuentas y decidieron no estar vinculados al banco. Socios estratégicos, incluidos proveedores, municipios y ciudades, así como empresas con proyectos de marketing conjuntos, se distanciaron del banco en un esfuerzo para no ser contagiados del impacto reputacional y ser asociados con una marca que trataba con total indiferencia los datos personales y financieros de sus clientes, sin preocuparles el daño que les causaba a su historial crediticio lo cual a su vez impactaba el acceso de estas personas a futuros créditos, empleos y ayudas financieras.
Conclusión
Las empresas igual están llamadas a comportarse de forma ética y que sus componentes (accionistas, directivos, empleados) tengan conductas éticas. Que la forma en que se enfrentan y toman las decisiones, realizan las operaciones y las negociones sean éticas. Es decir, para brindar beneficio tanto a la empresa como al cliente o consumidor, y proveedor, sin tomar ventajas desproporcionadas, infligir daño al otro y/o causar pérdidas a sabiendas.
Por esto es importante los valores de la empresa porque son la directriz a los empleados del modelo de conducta que es esperados de ellos y de cómo deben salir a relacionarse y hacer el negocio afuera. El razonamiento a utilizar (desde el enfoque de liderazgo positivo) y utilizando el sentido común.
Actuar con ética no significa que no se pueda ser ambicioso. Sino que las personas y las empresas deben saber que el negocio no debe anteponerse a los valores ni al comportamiento ético, pues siempre habrá consecuencias ya sean legales, regulatorias, financieras y reputacionales.
Los intereses o la consecución de metas monetarias exorbitantes se contraponen con la cultura de compliance, lo cual hace que surjan conflictos de interés y en ocasiones aquellos llamados a ser modelos de conductas y actuar íntegro y ético son los responsables de incumplir los controles rompiendo con su responsabilidad fiduciaria.
Es oportuno que la cultura de cumplimiento sea parte íntegra de la medición de riesgos al momento de tomar decisiones de negocios y en consecuencia forme parte de la gestión de desempeño también, en las organizaciones.
Claudia Álavarez es Socia Directora de EtikaMente G E C. Estratega en gobierno corporativo, ética e impacto reputacional, sostenibilidad, ciudadanía corporativa, cumplimiento normativo, prevención de lavado de activos y FT; anticorrupción, antisoborno; inclusión y diversidad.
Presidente del consejo del Centro LATAM de Ética y Compliance (CLEC) y Directora del programa Women in Compliance & Ethics DR (WICE-DR). Miembro de la comisión de justicia de Participación Ciudadana, capitulo de Transparencia Internacional en República Dominicana.
Fue consultora de la UAF Rep. Dom. para capacitación de los sujetos obligados en las jornadas de sensibilización de la nueva ley antilavado (155-17). Fue VP Corporativo de Cumplimiento de banca internacional para un Grupo Financiero regional; VP de Gobierno Corporativo de un banco de licencia general en Panamá; y Consultora Técnica en la Consultora Jurídica en el Banco Central de la República Dominicana. Conferencista internacional en EEUU y diversos países de LATAM. Escritora de artículos publicado en varios medios y fue colaboradora en Argentarium Radio.
