Sólo un 20% de las empresas disponen de estrategias formales de gestión del riesgo reputacional, según afirmó el director de Reputación y responsabilidad social corporativa de PricewaterhouseCoopers (PWC), Javier Garilleti, quien animó a las compañías a adoptar políticas focalizadas, proactivas y preventivas en este ámbito.
Garilleti aseguró que el riesgo reputacional se ha colocado en «lugar prioritario» en las agendas de las grandes corporaciones, como respuesta a un nuevo entorno globalizado e hiperinformado en el que pesa «una sospecha permanente sobre las empresas». Igualmente recordó que a mediados de la década de los noventa las empresas aún se concentraban en los riesgos financieros, pero que el entorno ha cambiado y que las compañías deben aprender a analizar las «tendencias sociales» y los riesgos derivados de las mismas, en definitiva, a «identificar las expectativas» de los grupos de interés.
En efecto, según este experto, el riesgo reputacional depende de la percepción de los diferentes «stakeholders», a menudo con intereses contrapuestos entre sí. También debe prestarse atención a los «grupos con interés», por ejemplo las ONG que «legítimamente» instrumentalizan su poder «para luchar por otras causas». «La cuestión esencial es tener una visión clara del poder real de cada grupo de interés y los objetivos que persiguen hacia la organización -explicó-, para desplegar una estrategia que minimice el riesgo». Por encima de todo, insistió, debe priorizarse y atender a los riesgos que realmente puedan afectar a su actividad.
Actualmente, estimó, el mayor riesgo asociado a la reputación es el del cumplimiento de la ley («compliance»), «algo muy difícil y complejo». Como en cualquier otra crisis relacionada con la reputación, un problema de la empresa en este ámbito puede perjudicar enormemente al valor de la marca «que tanto se tardó en construir, a veces sin saber cómo». De hecho, en una encuesta realizada por Price a los presidentes, directores financieros y directores de riesgo de las 200 entidades financieras más importantes del mundo, el riesgo reputacional se percibía como «la mayor amenaza para la valoración de mercado de la empresa», por encima de cuestiones como el riesgo de crédito, el riesgo de mercado o el riesgo operativo. Y sin embargo sólo una de cada cinco grandes organizaciones dice tener un sistema formal de gestión del riesgo reputacional, «y esto incluso parece excesivo» dado que muchas de estas estrategias son en realidad políticas de gestión de crisis o de mera comunicación, más del ámbito «defensivo» que del «preventivo».
Garilleti precisó que, entre otras directrices, una empresa con una verdadera cultura de gestión del riesgo debe prestar la misma atención a los riesgos cuantificables y los no cuantificables, hacer que su gestión sea «responsabilidad de todos», dar poder efectivo a sus gestores y «aceptar que la incertidumbre existe».
Los factores clave, en definitiva, son los mismos que en cualquier otra gestión de riesgos: identificar las fuentes internas y externas de riesgo de forma rigurosa; valorarlos cualitativa y cuantitativamente (pérdidas esperadas y no esperadas); gestionar mediante modelos; y mitigar con planes de contingencia ágiles.
