La mayoría de los profesionales de la reestructuración le dirán que no existe una reestructuración “típica”. Eso es absolutamente cierto. Cada empresa con dificultades financieras es diferente y el carácter y la dirección de su reestructuración dependerán en gran medida, entre otros, de su estructura de capital, su perfil de liquidez y el nivel de apoyo que pueda generar para su reorganización entre los órganos clave de las partes interesadas.
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Sin embargo, existen algunas similitudes importantes en la forma en que cualquier empresa debería abordar inicialmente una situación de dificultad. A continuación, analizamos una variedad de tareas clave, o «mandamientos», que recomendamos que cualquier empresa debe emprender tan pronto como anticipe posibles dificultades financieras.
Número 1: Manejarás eficazmente tu pista
Una vez que la empresa ha consultado a los asesores de reestructuración, debe comenzar a negociar con sus principales acreedores y otras partes interesadas clave sobre los términos de una operación de reestructuración, recapitalización o venta extrajudicial. Al hacerlo, la empresa y sus asesores deben considerar, entre otros, lo siguiente:
- La posición de liquidez de la empresa: la cantidad de efectivo y equivalentes de efectivo que la empresa tiene disponible y cualquier disponibilidad bajo las líneas de crédito existentes; y
- Las fechas críticas que enfrenta la empresa, incluidas, entre otras, las fechas de vencimiento, las redeterminaciones de la base de endeudamiento, los próximos pagos de intereses, las obligaciones de información financiera, las fechas de terminación según las notificaciones de incumplimiento y las fechas en las que pueden vencer las obligaciones por litigio.
Estos factores deberían darle una idea general de la «pista» de la empresa: cuánto tiempo tiene la empresa hasta que necesite llegar a un acuerdo con sus acreedores o, como alternativa de último recurso, iniciar un caso en virtud del capítulo 11 del título 11 de la Código de EE. UU. (El » Código de quiebra «). Como era de esperar, el efectivo es fundamental. Todo lo demás en igualdad de condiciones, una posición de liquidez más sólida y plazos manejables permitirán a la empresa tener tiempo para negociar con los acreedores y evitar tomar decisiones apresuradas que determinen los resultados.
Como tal, a menudo aconsejamos a las empresas que reduzcan por completo sus líneas de crédito existentes y, según corresponda, coloquen las ganancias en una cuenta a la que los prestamistas de la empresa no tienen derecho inmediato a acceder. Esto garantizará que la empresa maximice su liquidez y minimice la capacidad práctica de los prestamistas para tomar el control de los fondos en caso de que ocurra un incumplimiento en la documentación del préstamo relevante. Además, un asesor financiero y, potencialmente, un director de reestructuración, pueden ayudar a la empresa a administrar su liquidez, entre otras cosas, negociando condiciones de pago más favorables con los proveedores y minimizando las cuentas por cobrar pendientes.
Número 2: Intentarás desarrollar una solución extrajudicial que evite el Capítulo 11
No obstante, la pasarela de la compañía o la falta de ella, siempre buscamos llegar a una solución extrajudicial para las dificultades financieras antes de seguir estrategias en la corte porque un trato extrajudicial es casi siempre más barato y rápido. En muchos casos, es posible que la empresa no llegue a un acuerdo con sus acreedores sobre los términos de una transacción extrajudicial para abordar sus obligaciones de deuda antes de que se anticipe que ocurrirá un incumplimiento según los documentos de deuda de la empresa. Si las negociaciones están en curso y continuarán más allá de cualquier vencimiento o incumplimiento, la empresa debe buscar que sus acreedores acuerden entrar en una indulgencia a corto plazo o una exención del incumplimiento para que las partes tengan tiempo para negociar sin temor a que los acreedores ejerzan se producirán remedios o incumplimientos cruzados. Por lo general, la indulgencia o renuncia inicial dura entre 30 y 60 días,
Una reestructuración extrajudicial exitosa casi siempre requiere el apoyo unánime de los tenedores de deuda financiada de la empresa, que con frecuencia es difícil de obtener. Específicamente, cualquier transacción extrajudicial que contemple la modificación de montos, tasas de interés, fechas de vencimiento o amortización, es decir, transacciones de «enmienda y extensión», probablemente requerirá el consentimiento unánime del prestamista para que se consuma fuera de plazo. -Corte. Como resultado, la falta de consenso entre las partes interesadas clave es una de las razones más comunes por las que vemos que fallan los entrenamientos extrajudiciales o que se hace necesaria una bancarrota del capítulo 11. El Código de Quiebras permite que un deudor del capítulo 11 imponga los términos de su reestructuración a los prestamistas y accionistas recalcitrantes en determinadas circunstancias.
Número 3: Participarás en la planificación de contingencias
Puede ser una medicina difícil de tragar dado el costo de hacerlo, pero es fundamental que una empresa en apuros se prepare para una presentación del capítulo 11 mucho antes de que la empresa y sus asesores determinen que es necesaria una presentación. Como se mencionó anteriormente, no hay garantía de que una empresa llegue a un acuerdo con sus partes interesadas sobre los términos de una reestructuración extrajudicial. Hemos visto muchos casos en los que parecía probable un acuerdo extrajudicial, pero fracasaron inesperadamente en el último minuto y requirieron una presentación del capítulo 11 para obtener el beneficio de la suspensión automática y evitar que los acreedores ejercieran recursos.
En esas lamentables circunstancias, lo último que quiere una empresa es que la pillen sin estar preparada para archivar, dada la ventaja que proporciona un archivado ordenado y el gran volumen de trabajo que exige una preparación adecuada. Con el fin de garantizar que su transición al capítulo 11 sea fluida y que sus operaciones comerciales continúen ininterrumpidas durante la tramitación de su caso, un deudor del capítulo 11 generalmente presenta una serie de alegatos el primer día de su caso en busca de reparación operativa y procesal. La compañía y sus asesores generalmente trabajan juntos para preparar estos documentos, ya que requieren información detallada sobre, entre otros, la estructura de capital de la compañía, el desempeño financiero, las operaciones comerciales y los eventos que conducen a la presentación del capítulo 11. El punto aquí es que estos documentos requieren un tiempo considerable para prepararse,
En nuestra experiencia, también existe una ventaja táctica potencial para preparar a la empresa para la presentación con semanas de anticipación, ya que estos documentos se pueden compartir con las partes interesadas como un medio para demostrar que la empresa se toma en serio una presentación del capítulo 11. A menudo, la amenaza de un caso del capítulo 11 —incluidas las disposiciones restrictivas del Código de Quiebras— es un fuerte incentivo para que las partes interesadas estén de acuerdo con la reestructuración extrajudicial propuesta por una empresa en dificultades. La alternativa para las partes interesadas recalcitrantes es incurrir en importantes honorarios legales en el capítulo 11 solo para que el tribunal de quiebras les imponga los términos de una reestructuración menos favorable. De esta manera, por lo tanto, irónicamente, la preparación para un caso del capítulo 11 puede hacer que sea menos probable que tal caso ocurra alguna vez.
Por último, la empresa y sus asesores deberían pensar seriamente dónde exactamente podrían presentar un caso del capítulo 11 si la quiebra se convierte en una eventualidad necesaria. Se ha derramado mucha tinta sobre los méritos de la «compra de foros» en el contexto de la quiebra, pero desde la perspectiva de una empresa en dificultades, podemos decirle inequívocamente que el lugar en el que una empresa comienza sus casos del capítulo 11 puede tener un efecto significativo en el resultado. del caso. Y debido a que las reglas de competencia actuales son bastante permisivas (un deudor puede presentar el capítulo 11 en cualquier jurisdicción en la que tenga sus activos principales, lugar principal de negocios, domicilio o cualquiera de sus afiliadas tiene actualmente un caso de quiebra pendiente), a menudo vemos deudores participar en una actividad previa a la presentación diseñada para crear circunstancias que les permitan solicitar el capítulo 11 en una jurisdicción en particular.
Número 4: Deberás consultar a los asesores de reestructuración
Uno de los errores más importantes que vemos que cometen las empresas en dificultades es esperar demasiado para hablar con los asesores de reestructuración y, por lo tanto, obstaculizar significativamente su capacidad para abordar con éxito las dificultades financieras fuera de los tribunales. Es imperativo que la empresa consulte a asesores de reestructuración, incluidos abogados, banqueros y asesores financieros, tan pronto como aparezcan posibles dificultades financieras en el horizonte. Los asesores experimentados no solo lo ayudarán a determinar el mejor camino a seguir, sino que también podrán comenzar a negociar con los acreedores sobre una posible transacción consensuada mucho antes de que la empresa deba tomar decisiones finales con respecto a su reestructuración. También proporcionarán una capa de protección a la empresa contra posibles reclamos futuros por acciones o inacciones indebidas.
Frecuentemente, los grupos de acreedores se organizarán y contratarán asesores tan pronto como sospechen problemas financieros, y es mejor si la empresa reúne a su propio equipo experimentado de asesores legales para reunirse directamente con los asesores de los acreedores. De manera similar, la participación proactiva de un banco de inversión con experiencia permite a una empresa ejecutar un proceso de marketing más largo y sólido para encontrar nuevo capital o compradores potenciales que estén dispuestos a comprar la empresa como una empresa en funcionamiento en términos de maximización de valor.
Número 5: Deberá considerar la posibilidad de nombrar directores independientes
La empresa también debe considerar quién se encargará realmente de decidir qué propuesta de reestructuración debe seguir. En todo momento, los directores deben estar libres de conflictos de intereses y deben anteponer los intereses de la empresa a los propios. [1] En muchos casos, por lo tanto, incluso si la compañía tiene seguro D&O (y mejor), recomendamos a las compañías en dificultades que designen uno o más directores independientes para la junta directiva de la compañía para ayudar a garantizar que cualquier propuesta de reestructuración que la compañía finalmente decida seguir no se impugna posteriormente con éxito sobre la base de que uno o más miembros de la junta tenían intereses propios.
La designación de directores independientes es de particular importancia en el contexto de empresas privadas, empresas respaldadas por patrocinadores o empresas en las que los miembros del directorio también están afiliados a uno o más de los tenedores de deuda de la empresa. Por ejemplo, a menudo vemos al patrocinador de capital privado o acreedores junior existentes de una empresa entre las únicas partes interesadas que están dispuestas a respaldar una transacción para recapitalizar la empresa. Si ese es el caso, recomendamos encarecidamente que los miembros de la junta afiliados a estos grupos se abstengan de tomar decisiones sobre la reestructuración de la empresa. Eso, a su vez, puede requerir el nombramiento de directores independientes. Un abogado de reestructuración competente estará bien versado en estos temas y podrá ayudar con el nombramiento de directores independientes desde el inicio de la contratación del abogado.
Número 6: Deberá considerar la posibilidad de adquirir una cobertura de «cola» para su póliza de D&O
Dada la naturaleza contenciosa de la reestructuración financiera, especialmente en el contexto del capítulo 11, los reclamos y las causas de acción contra los directores y funcionarios de una empresa a menudo se ven amenazados por numerosos electores que buscan ejercer influencia y extraer valor. Para empeorar las cosas, una empresa puede verse incapaz de indemnizar a sus funcionarios y directores o de adelantar sus costos de defensa mientras la empresa está en el capítulo 11. Como resultado, el seguro de responsabilidad de directores y funcionarios (» D&O Insurance «) es crucial para una empresa en un entorno problemático para evitar que los directores y funcionarios carguen con la carga económica de cualquier responsabilidad personal por reclamaciones presentadas en su contra en relación con sus funciones en la empresa.
La mayoría de las pólizas de seguro de D&O proporcionan un período limitado durante el cual el asegurado puede presentar reclamaciones por la cobertura de la póliza. A menudo, las reclamaciones ya no se pueden hacer sobre un «cambio de control» como se define en la política correspondiente. La consumación de una reestructuración a menudo resulta en un «cambio de control». Por estas razones, generalmente recomendamos a las empresas que compren cobertura de liquidación o “cola” para permitir que los reclamos se realicen mucho después de que la póliza haya expirado. Esto les da a los directores y funcionarios la tranquilidad de que los actos cubiertos por la póliza de seguro D&O correspondiente se beneficiarán de la cobertura, incluidos los costos de defensa relacionados, sin perjuicio de que se haya presentado un reclamo o causa de acción en particular contra ellos en una reestructuración financiera después del informe original. el período ha expirado.
Número 7: Deberá considerar si debe pagar bonificaciones de retención a los ejecutivos clave antes de una presentación del Capítulo 11 (si corresponde)
En los últimos años, varios deudores importantes del capítulo 11 han optado por pagar bonificaciones de retención a algunos de sus altos ejecutivos en la víspera de sus presentaciones del capítulo 11. El Código de Quiebras prohíbe a las empresas pagar tales bonificaciones a los ejecutivos mientras se encuentran en el capítulo 11. Aunque el pago de bonificaciones de retención a los ejecutivos antes de la presentación del capítulo 11 es posiblemente una estrategia arriesgada, ya que estos pagos podrían, en teoría, estar sujetos a una devolución por diversas causas de acción. , no tenemos conocimiento de una circunstancia importante en la que se haya ordenado a un ejecutivo que entregue un bono de retención previo a la quiebra.
Además, en la práctica, los aspirantes a impugnadores de estas bonificaciones pueden tener más problemas de lo que vale la pena solicitar una orden para devolver los pagos dado el costo del litigio relacionado en relación con el tamaño de las bonificaciones. Como resultado, Cualquier empresa en dificultades que pueda estar dispuesta a pagar bonificaciones de retención debe considerar si desea realizar dichos pagos antes de comenzar un caso del capítulo 11. Hacerlo ciertamente no está exento de riesgos, pero si los resultados pasados son una predicción de éxito futuro, puede haber un buen argumento para realizar los pagos de bonificación de retención.
Como alternativa, la empresa podría considerar buscar la aprobación del tribunal de quiebras para crear un plan de bonificación basado en el desempeño (también conocido como plan de incentivos para empleados clave o «KEIP») en lugar de un programa de bonificación de retención. puede haber un buen argumento para realizar los pagos de bonificación de retención. Como alternativa, la empresa podría considerar buscar la aprobación del tribunal de quiebras para crear un plan de bonificación basado en el desempeño (también conocido como plan de incentivos para empleados clave o «KEIP») en lugar de un programa de bonificación de retención. puede haber un buen argumento para realizar los pagos de bonificación de retención. Como alternativa, la empresa podría considerar buscar la aprobación del tribunal de quiebras para crear un plan de bonificación basado en el desempeño (también conocido como plan de incentivos para empleados clave o «KEIP») en lugar de un programa de bonificación de retención.
