Para tres profesores emprendedores de la Universidad de Georgetown, los primeros días del covid-19, antes de las vacunas, cuando ninguno de nosotros sabía qué hacer fuera de casa, crearon un entorno prístino para estudiar cómo las personas perciben y manejan el riesgo. Parte de lo que encontraron revela la forma en que la cultura corporativa afecta el cumplimiento.
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Los profesores (dos de la escuela secundaria de Georgetown y uno del departamento de psicología) siguieron a 304 estudiantes que habían regresado al campus de Georgetown y los vecindarios cercanos. Los profesores realizaron una encuesta de referencia de las actividades externas de los retornados y siete encuestas semanales de “pulso”.
Las encuestas rastrearon cuántas veces salió cada estudiante para participar en cualquiera de las seis categorías de actividades. Las seis categorías se dividieron en dos tipos: “actividades discrecionales”, como hacer ejercicio, socializar en grupos más pequeños y asistir a eventos más grandes, y “actividades no discrecionales”, como comprar alimentos, ir a la farmacia y asistir a eventos obligatorios.
Los tres profesores publicaron sus hallazgos en un documento denso de datos que está por encima de mi cabeza. Pero por separado, los dos profesores de negocios escribieron un artículo reciente en Harvard Business Review que aplicaba algunos de los hallazgos a la teoría de la gestión.
En el artículo de HBR , preguntan: ¿Por qué la asunción de riesgos se extiende a través de una organización y, a veces, se vuelve excesiva?
Las encuestas mostraron que las actividades no discrecionales de los estudiantes no cambiaron mucho de una semana a otra. Pero las actividades discrecionales aumentaron constantemente.
¿Por qué el aumento?
Las personas deciden cuánto riesgo es aceptable de dos maneras. Ya sea observando lo que hacen los demás o haciendo las cosas ellos mismos y aprendiendo de esas experiencias.
“Juntos”, dijeron los profesores, “nuestros resultados sugieren que las normas para las actividades discrecionales evolucionan con el tiempo en función de las señales de aprendizaje social y la reflexión experiencial del riesgo y las consecuencias”.
Esa evolución de las normas es lo que los profesionales llaman “deslizamiento del riesgo”.
Cuando la cultura es fuerte, observar lo que hacen los demás es una parte más importante del aprendizaje de las normas de comportamiento, pero también deja espacio para un aprendizaje experimental, por lo que los dos se refuerzan mutuamente. Pero donde hay menos posibilidades de aprendizaje social, porque la cultura es débil o está alterada, las personas se ven obligadas a confiar más en el ensayo y error.
Lo que le sucede a una persona después de su prueba y error, ya sea que sufra o no consecuencias dañinas, determina en gran medida si su tolerancia al riesgo aumenta o disminuye. Cuando los estudiantes probaron nuevas actividades discrecionales y no se contagiaron de Covid, repitieron las actividades y agregaron otras nuevas.
“La gente puede ‘probar las aguas’, asumiendo un riesgo modesto y luego evaluar el resultado, una evaluación que está guiada por las emociones más que por un cálculo racional”, según el artículo de HBR .
En otras palabras, una cultura débil, ¿quizás debido al trabajo remoto? — resulta en menos aprendizaje social y más prueba y error. Y cuando los tomadores de riesgos de prueba y error se salen con la suya, probablemente repetirán el comportamiento de toma de riesgos e incluso lo escalarán. Además, los colegas que ven esa asunción de riesgos sin consecuencias negativas la copian, acelerando la propagación de la asunción de riesgos.
¿La solución?
Inculcar una cultura fuerte para maximizar el aprendizaje social positivo y minimizar el ensayo y error dañino. Reconozca que la debilidad en la cultura, sea cual sea la causa, probablemente conduzca a una asunción de riesgos más frecuente y grave.
“Cuanto más entiendan los gerentes lo que guía el comportamiento de los empleados, mejor podrán predecirlo”, dijeron los profesionales de negocios. “En última instancia, esto puede ayudarlos a anticipar las consecuencias posteriores para comunicarse de manera preventiva con los empleados y calibrar el riesgo de manera más adecuada”.
En resumen, los federales tienen razón ; no podemos separar la cultura y el cumplimiento. Una fuerte cultura de cumplimiento enseña a las personas un comportamiento aceptable y restringe la asunción de riesgos excesivos.
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Los tres profesores de Georgetown —Jennifer Logg y Catherine Tinsley de la escuela de negocios y Matthew Leitao del departamento de psicología— redujeron parte de sus hallazgos a una fórmula. Los lectores de mentalidad cuantitativa pueden disfrutar tratando de resolverlo.
