El CEO de Goldman Sachs, David Solomon, recientemente apareció en los titulares con su declaración en la reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. “A partir del 1 de julio en los Estados Unidos y Europa, no vamos a hacer pública una empresa a menos que haya al menos un candidato a la junta, con un enfoque en las mujeres”, dijo Solomon.
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El impulso de Goldman por la diversidad es un cambio para la empresa, ya que anteriormente había argumentado que simplemente permitiría a los inversores decidir si les gustaba el directorio de una empresa.
Este es un movimiento lógico dada la gran cantidad de evidencia que indica que una mayor diversidad en los directorios conduce a una mayor rentabilidad. Las ventajas de una fuerza laboral diversa también son bien reconocidas: mejor rendimiento, más creatividad, mejor moral del equipo y tasa de retención de empleados, por nombrar algunos. ¿Pero estos beneficios afectan los esfuerzos de cumplimiento de una empresa? Y si lo hacen, ¿cómo podemos aprovechar la diversidad para fomentar la cultura de la ética en nuestras organizaciones?
Primero, seamos claros en las definiciones. Por experiencia, las empresas se dan cuenta de que la diversidad no es algo que sucederá simplemente porque se han reunido diferentes personas en una sola oficina. Un lugar de trabajo diverso es más que contratar personas que encajan en diferentes grupos de edad o crear la proporción perfecta de hombres a mujeres. Para cosechar sus beneficios, las empresas deben mirar más allá de las iniciativas formales y adoptar la diversidad cognitiva .
Definida como diferencias en la perspectiva o en los estilos de procesamiento de información, la diversidad cognitiva en el lugar de trabajo significa que hay oportunidades para que todos puedan expresar y desafiar diferentes puntos de vista. Un entorno cognitivamente diverso se basa en la comprensión de que todos tienen algo que aportar. Es más probable que los empleados se sientan más cómodos para compartir ideas opuestas y proporcionar críticas constructivas, y eso conlleva al menos dos implicaciones importantes para los programas de E&C.
La diversidad cognitiva tiene un papel claro en el fomento de la cultura hablada y los informes internos. Cuando los empleados se sienten seguros de compartir su opinión, es más probable que expresen sus inquietudes. En un entorno cognitivamente diverso, los empleados se sienten más seguros en términos de posibles consecuencias.
Es menos probable que ocurra el temor a represalias en organizaciones donde se espera que los empleados cuestionen cómo se gestiona el negocio, y la información fluye de abajo hacia arriba. La libertad de expresar puntos de vista sin temor ni favor reduce el riesgo de que los denunciantes recurran a un “modo silencioso”.
En segundo lugar, la diversidad cognitiva faculta a los empleados para “decir la verdad al poder”. Al proporcionar una crítica constructiva y significativa cuando la situación lo requiere, los empleados pueden fomentar un comportamiento ético en sus líderes. Hay momentos en que la conducta de un líder puede estar por debajo de lo que se requiere, cuando un líder no trata adecuadamente con la conducta poco ética del miembro de su equipo, o cuando el propio comportamiento de un líder es inapropiado.
La tarea importante de mantener a los líderes firmes y conscientes de sus responsabilidades es más probable que ocurra en un entorno en el que la gerencia se compromete a dialogar con su fuerza laboral. Como señala Dennis Gentilin , “desafiar a los líderes no es una tarea fácil, pero no debemos subestimar la capacidad de los empleados para moldear el comportamiento de sus líderes al hacerlo”.
Podría decirse que el mayor obstáculo para crear un entorno cognitivamente diverso es el propio líder. En un estudio reciente , Boston Consulting Group descubrió que el liderazgo participativo es la condición laboral más importante necesaria para fomentar la diversidad, con el 68 por ciento de las empresas que buscan esto como un requisito previo.
Si la diversidad va a ser más que un simple eslogan, corresponde a la gerencia establecer el tono y mostrar que las opiniones de los empleados son importantes. En última instancia, la cultura de hablar apenas es posible sin el componente de “escuchar”.
