Existe una creencia persistente en la alta gerencia de que las respuestas a eventos disruptivos, como una pandemia mortal que nunca parece terminar, deben incluir la colaboración entre departamentos. La verdad, sin embargo, es que las colaboraciones forzadas no siempre funcionan.
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En la vida real, el resultado suele ser un choque de trenes corporativos.
El escenario habitual que desencadena la colaboración forzada es familiar. Surgen nuevos obstáculos. Competidores ágiles, regulaciones restrictivas, cambios en los hábitos de los consumidores, interrupciones en la cadena de suministro, etc.
A los ejecutivos aterrorizados se les ocurre un plan. Incluye la colaboración forzada entre departamentos corporativos que suelen trabajar de forma más o menos independiente.
Por ejemplo, para manejar movimientos rápidos hacia nuevos mercados, el C-suite ordena la colaboración formal entre Desarrollo Comercial y Cumplimiento. El objetivo es agilizar la identificación de problemas de cumplimiento y encontrar soluciones tempranas. “Evite los comienzos en falso y los cuellos de botella”, dice la alta dirección. “Integrar el cumplimiento en el proceso de desarrollo empresarial”.
Eso suena lógico, racional e inteligente. Entonces, ¿por qué no funciona? Después de unos meses, ¿por qué la colaboración es un fracaso total, incluso provocando que varios oficiales de cumplimiento con experiencia se vayan a otras empresas?
La causa fundamental del fracaso es el miedo.
Lisa Kwan ha pasado alrededor de una década investigando por qué algunas colaboraciones forzadas tienen éxito y otras fracasan. Su artículo seminal de HBR de 2019 , “El punto ciego de la colaboración”, abrió muchos ojos.
Los grupos se sienten amenazados cuando se les dice que “derriben muros, divulguen información, sacrifiquen la autonomía, compartan recursos o incluso cedan responsabilidades que los definen como grupo”, dijo Kwan.
Esa conclusión parece obvia pero no lo es. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos descuidan el aspecto conductual de la colaboración forzada. En cambio, se centran en “logística y procesos, incentivos y resultados”. Es un enfoque de ingeniería para la gestión que “tiene mucho sentido”, según Kwan.
Excepto que las personas y los grupos no son máquinas. No hacen automáticamente lo que les dicen o lo que se espera. Tienen emociones, incluido el miedo y la inseguridad.
Cuando un grupo sin una fuerte identidad propia se ve obligado a colaborar, teme lo peor. “¿Ya no se valora nuestra experiencia?” “¿La empresa ya no confía en nosotros?” “¿Estamos siendo reemplazados?”
Incluso cuando están completamente injustificados, esos miedos desencadenan comportamientos predecibles. El grupo amenazado no compartirá información. No hay ningún intento sincero de cooperar. Bajo amenazas percibidas de extinción, todos los esfuerzos se dirigen hacia la autopreservación. Los desafíos externos a la organización se vuelven menos importantes que la supervivencia del grupo.
En un momento crítico en el que la empresa necesita fuerza, cohesión e innovación para afrontar nuevos desafíos, se ve debilitada por la resistencia interna, el fraccionalismo y la obstinación.
Pero el Dr. Kwan de Harvard, que enseña liderazgo ejecutivo en la B-School y actúa como consultor de colaboración , describe los pasos hacia una alternativa esperanzadora.
Empiece por averiguar si el grupo tiene una fuerte identidad propia. Los grupos confiados pueden aceptar el cambio mientras que los grupos inseguros se resisten.
La seguridad del grupo proviene de “identidad, legitimidad y control”. Cuando faltan o son débiles, la colaboración se vuelve amenazante.
¿Qué deben hacer los ejecutivos? Antes de cambiar organigramas y flujos de trabajo, conozca “cómo se percibe cada uno de los grupos involucrados. ¿De qué está orgulloso cada grupo? ¿Qué lo diferencia de los demás? “
Con ese conocimiento, los ejecutivos pueden desarrollar la confianza de un grupo, si es necesario, convirtiendo así un posible choque de trenes de colaboración en una iniciativa fructífera.
