El entorno hiper-transparente de hoy ha brindado al público increíbles oportunidades para revisar las comunicaciones internas de los ejecutivos de empresas líderes y para emitir juicios en tiempo real sobre las fortalezas y vulnerabilidades de sus culturas. En algunos casos, como con Away , Google y Facebook , los empleados están filtrando conversaciones de Slack, intercambios de correo electrónico y grabaciones de reuniones de personal.
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En otros, como con Boeing a fines de la semana pasada, se han lanzado correos electrónicos internos de forma voluntaria en un esfuerzo por demostrar un renovado compromiso con la transparencia. Boeing tiene como objetivo establecer una línea de base a partir de la cual podría lanzar la tarea hercúlea de reconstruir la confianza pública.
Tales resúmenes de comunicación interna solían estar disponibles mucho después del hecho, principalmente como resultado de investigaciones regulatorias y juicios legales. Pero la confidencialidad corporativa ha muerto efectivamente. Sería prudente que los empleados de todas partes reconocieran que cualquier cosa que escribieran por escrito podría convertirse en conocimiento público en cualquier momento, y proceder en consecuencia.
Para aquellos de nosotros interesados en aprender cómo y por qué las culturas de la compañía pueden corromperse, los correos electrónicos de Boeing son reveladores. Mi estudio de 2015 de banderas rojas en culturas corporativas poco éticas sugirió características comunes a los equipos y organizaciones que enfrentan desafíos de integridad. Boeing exhibe varios de ellos.
Primero, las compañías que enfatizan abrumadoramente la necesidad de dominar el mercado a cualquier costo infunden una mentalidad de que los fines justifican los medios. Como comentó un entrevistado en mi estudio: “Existen técnicas para exagerar la urgencia y la seriedad de la necesidad de ganar, la sensación de que ‘esto es lo que se necesita para sobrevivir’, lo que acorta el razonamiento ético”.
Podemos ver esto con El impulso de Volkswagen para ser el número 1 en diésel en Norteamérica, o este comentario de un empleado de Siemens: “Pensamos que teníamos que hacerlo”. En el caso de Boeing, su enérgica rivalidad con Airbus SE llevó al vendedor estadounidense a presionar para obtener la aprobación de el MAX 737 con la afirmación de que no sería necesaria una costosa capacitación en simuladores .
Otra característica común de la cultura poco ética viene en los esfuerzos de liderazgo para lograr una negación plausible al cegarse selectivamente a lo que está sucediendo a continuación. Como resultado de las instrucciones de “alto en la organización de Boeing”, el piloto principal Mark Forkner lanzó un esfuerzo agresivo para persuadir a los reguladores de que no requieran capacitación en simuladores, y comunicó a su equipo que sería culpable si fallaba; deseaba contar con su apoyo dedicado en su esfuerzo por disminuir los requisitos de seguridad. Forkner luego afirmó que no había entendido las implicaciones de este esfuerzo y reconoció que había “mentido a los reguladores (sin saberlo)”.
Otros empleados parecían muy conscientes de que los líderes perseguían una negación plausible. Uno comentó: “Es el hecho de que tenemos un equipo de liderazgo sénior que entiende muy poco sobre el negocio y, sin embargo, nos está llevando a ciertos objetivos”. Según la información disponible, los trabajadores no parecen haber realizado ningún esfuerzo ascendente para resistir estos se mueve y defiende estándares de seguridad más altos.
La creación de una narrativa de urgencia y necesidad que socava los valores declarados es otro rasgo común en las culturas poco éticas. La tensión y el estrés estaban claramente presentes en Boeing, cuyo CEO más reciente, Dennis Muilenburg, asumió el control en una atmósfera de mayor presión; Reuters comentó en 2015 que Boeing estaba “lidiando con una demanda récord de aviones y ventas militares débiles” y respondería “acelerando sus fábricas de aviones a niveles sin precedentes”. No es difícil imaginar cómo asumir el liderazgo en esta atmósfera de fiebre podría establecer un cascada de presiones internas que fluyen a través de la jerarquía ejecutiva hacia la cultura laboral más amplia de Boeing.
Finalmente, el desarrollo de culturas poderosas dentro del grupo, con técnicas de vinculación grupal que desplazan cualquier sentimiento individual de vergüenza, se produjo claramente en Boeing. Mi estudio encontró que las normas en las empresas corruptas se caracterizan por una baja transparencia, secreto, miedo y falta de orgullo en la organización. Los correos electrónicos más llamativos denigran la competencia y la profesionalidad dentro de Boeing (uno dice que el MAX 737 fue “diseñado por payasos que a su vez son supervisados por monos”) y entre los reguladores (“Simplemente, la mente de Jedi engañó a los tontos … Guardo esto” compañía una cantidad enferma de $$$$ ”).
Los empleados se unieron entre sí por sus esfuerzos para desviar la atención externa, y uno comentó que “todavía no he sido perdonado por Dios por todo el encubrimiento que hice el año pasado”. Otro comentó sobre una “cultura de lo suficientemente bueno”. Los tonos oscuros de estos comentarios sugieren que los autores consideraron inútil plantear inquietudes.
La oferta actual de Boeing para limpiar la pizarra a través de revelaciones voluntarias se alinea bien con las mejores prácticas en crisis de relaciones públicas. Menos reconfortante ha sido el comentario de Greg Smith, CEO interino de la compañía, de que estos mensajes involucraban solo a “unos pocos empleados”. Puede ser una práctica estándar promulgar una narrativa de “empleado deshonesto” en medio de una crisis de reputación corporativa, pero nunca es una promesa firmar.
En 2020, las corporaciones tienen la oportunidad y la capacidad de realizar una vigilancia en tiempo real de las comunicaciones de los empleados. Sin una comprensión mucho más profunda de la importancia de la dinámica de grupo y la cultura organizacional, sin embargo, es poco probable que obtengan mucho uso de estos datos.
Claro, los correos electrónicos redactados de Boeing pueden proporcionar pistas a Boeing y sus reguladores sobre a quién responsabilizar, pero está lejos de ser claro que eliminar y castigar a estas personas resolvería el problema. El mundo corporativo debería ver estos correos electrónicos como pruebas contundentes de las consecuencias involuntarias de los plazos e incentivos poco realistas, particularmente en un ambiente corporativo hipercompetitivo.
Eliminar las “manzanas podridas” nunca será suficiente. También debes mirar de cerca el barril. A pesar de todo, no parece Boeing haber aprendido esta lección: En su primer día, nuevo CEO David Calhoun se le ofreció un incentivo de $ 7 millones de bonificación – directamente vinculado a devolver el Max a los cielos.
