Una filtración de archivos internos de la compañía desvela los detalles sobre cómo afrontaba la empresa de transporte su aterrizaje en nuevos mercados. Intentaban sortear las leyes mientras su red de ‘lobby’ buscaba presionar a políticos de primer nivel. Si no funcionaba y se producían redadas policiales, la solución era pulsar el “botón del pánico”
Antilavadodedineo / Elpais
“Básicamente, Uber llega y luego empieza la tormenta de mierda legal y legislativa”. Es julio de 2014 y varios directivos de Uber discuten en una cadena de correos cómo enfrentarse a las protestas de los taxistas de medio mundo ante su llegada. Su app permite pedir un conductor privado y sin licencia, algo que rompe con las normas de todos los mercados. “No, no hay ejemplos, no hay investigación, no nos paramos a entender el marco legal”, siguen los mensajes.
“A veces tenemos problemas porque, bueno, es que somos jodidamente ilegales”, resumirá otra directiva a final de ese año, en el que Uber desembarcó en 31 países. De nada sirve prepararse ni estudiar la normativa: hay que “abrazar el caos”, apunta otra ejecutiva de la empresa en ese mismo periodo. En los mercados más complicados, como España o Italia, la estrategia a seguir es clara: desarrollar “tácticas para enfrentarse a las autoridades”.
Estos correos son parte de Uber Files, más de 124.000 documentos filtrados al diario The Guardian y compartidos con el Consorcio Internacional de Periodistas de Investigación (ICIJ, por sus siglas en inglés) y sus medios colaboradores, EL PAÍS y La Sexta en España. Más de 180 periodistas de 44 medios han analizado los archivos, que abarcan de 2013 a 2017, fechas en las que Uber se estrenaba en decenas de ciudades pasando por encima del marco legal, sin permisos, eludiendo el pago de impuestos, enfrentándose a la industria del taxi y exigiendo a conductores precarios y sin licencia facturaciones cada vez mayores para conseguir más beneficios.
Uber Files revela la historia interna de cómo Uber, una startup de Silicon Valley fundada en 2009, se convirtió en un gigante mundial del transporte con el respaldo de fondos de inversión y de multimillonarios: irrumpió en los nuevos mercados y sólo más tarde intentó manejar las consecuencias.
Los archivos muestran las interioridades del lobby que Uber iba tejiendo con los políticos locales una vez había llenado las calles de coches. Varias hojas de cálculo recogen más de 1.800 personas de interés para la empresa, cuyos directivos clasificaban según su “hostilidad” o influencia de cara a allanarle el camino de un cambio legislativo. Entre 2014 y 2016, los ejecutivos de Uber tuvieron más de 100 reuniones con funcionarios públicos, entre ellos al menos doce miembros de la Comisión Europea que no hicieron públicos esos encuentros.
Intentaron, no siempre con éxito, hacer llegar su mensaje a políticos de primer nivel, como el entonces presidente Mariano Rajoy o el italiano Matteo Renzi, pero incluso hay detalles de reuniones privadas para discutir la ley que regularía el sector con el entonces ministro francés de Economía —y ahora presidente—, Emmanuel Macron, o de los encuentros con el entonces primer ministro israelí Benjamin Netanyahu, además de Joe Biden en el foro internacional de Davos, entre otros líderes mundiales.
Uber también buscó y consiguió aprovechar su relación con ex funcionarios públicos para presionar gobiernos locales, como pasó con Neelie Kroes, ex ministra de Transportes holandesa que ocupó el puesto de vicepresidenta de la Comisión Europea: en mayo de 2016, Kroes se convirtió en presidenta del consejo asesor de políticas públicas de Uber.
En Rusia, los ejecutivos de Uber consiguieron estrechar lazos con oligarcas cercanos a Putin hoy sancionados por su papel en la guerra de Ucrania. Como desvelarán en los próximos días EL PAÍS y los medios del ICIJ, la empresa intentó comprar su influencia sobre el Kremlin a través de acuerdos confidenciales que enriquecerían a los oligarcas en función del negocio logrado en el país. Hoy, la compañía asegura que esos comportamientos son parte del pasado (de la etapa en la que el fundador Travis Kalanick era todavía consejero delegado de la compañía, hasta 2017) y no están en consonancia con sus valores actuales.
La confrontación era un hábito para Uber en cualquier nuevo mercado: “En Italia, España, Países Bajos y Bélgica han desarrollado tácticas interesantes para enfrentarse a las autoridades”, escribe en un correo Pierre-Dimitri Gore-Coty, director de Uber para Europa Ocidental. Para hacerlo, no había un plan, sino más bien una suerte de guerrilla improvisada que generaba lo que directivos de la empresa definen como “la pirámide de la mierda” en una presentación de 2014.
En la base, “las querellas de los conductores” en varios países; un peldaño más arriba, las “investigaciones regulatorias”; luego, los “procedimientos administrativos”, y en la cúspide, las “acciones legales directas”. Presentación que detalla la «Pirámide de mierda» según Uber.
Es en esa estrategia donde encajan fórmulas como utilizar las imágenes de la violencia de los taxistas sobre los conductores de Uber para vender su discurso: “Creo que merece la pena”, decía en un mensaje sobre las protestas en Francia, en junio de 2016, el entonces consejero delegado Travis Kalanick: “La violencia garantiza el éxito”.
Ante la avalancha de investigaciones y redadas en las oficinas europeas, Uber tenía un plan. Correos electrónicos y mensajes de texto confirman que la compañía disponía de un “botón del pánico” (kill switch, en inglés) para desconectar las máquinas de los servidores de la empresa e imposibilitar el acceso a su contenido. La existencia de este botón ya había salido a la luz, pero Uber Files documenta su uso en seis ocasiones solo a lo largo de 2015: en Francia, Canadá, Países Bajos, Bélgica, India, Hungría y Hong Kong. En la misma línea, varias conversaciones hablan del “manual para redadas de madrugada”, que decía a los empleados qué hacer cuando las autoridades locales entraran en sus oficinas e intentaran hacerse con material potencialmente comprometedor.
Del ‘lobby’ a la narrativa de la violencia
En abril de 2014 Uber aterriza en Barcelona con la misma estrategia que en los países donde desembarcó ese año: en lugar de pasar por el proceso tradicional y legal de obtención de licencias o de trabajar para encontrar un nuevo marco para servicios similares al taxi, capta de forma agresiva a miles de consumidores para que, una vez instaurado el modelo, a las autoridades les resulte muy difícil dar marcha atrás.
Desde muy temprano, diseñó una intensa y extensa campaña de presión que, coordinada bajo el grupo de correo “Spain Lobbying”, trató de influir en políticos —responsables de cambios legales que pudieran beneficiarles—, pero también en empresarios, académicos, representantes de asociaciones de consumidores y think tanks. Para hacerlo, siguió un mapa de “personas de interés” (stakeholders, en inglés) donde recogía 116 nombres propios —la mayoría, políticos— en los que concentrar su actividad de lobby.
“Aislar políticamente (a favor del taxi)”. “Aliado (ha defendido a Uber en su blog)”. “Evitar hablarles de viajes compartidos y economía colaborativa”. “Puede influir en el Ministerio de obras públicas”. “Utilizarle para contactar a las autoridades de turismo de Madrid”. Son algunas de las definiciones de esa cartografía del poder que Uber preparó para su llegada a España.
También aparecen ministros: a Fátima Báñez se propusieron seducirla con escenarios beneficiosos para el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, que entonces encabezaba. “Puede influenciar a otras autoridades si se la convence de que Uber creará empleos y favorecerá el emprendimiento”, recoge el mapa de “personas de interés (o stakeholders). A Cristóbal Montoro, al frente de Hacienda, querían prometerle que “fomentarían el ingreso de impuestos procedentes de los conductores”.
Uber intentó acercarse al presidente del Gobierno, Mariano Rajoy; a Ana Pastor, entonces ministra de Obras Públicas, (definida como “intervencionista” y “dura negociadora” en los correos); a Artur Mas, presidente de la Generalitat, o a Pere Aragonés, entonces miembro de una Comisión encargada de estudiar la nueva economía colaborativa.
Todos ellos han negado haberse reunido con representantes de Uber, con excepción de Aragonés, que mantuvo encuentros “puntuales” en el marco del desarrollo de las actividades de comisión.“Tenemos que mantener viva la narrativa de la violencia durante unos días”, escribía un directivo de la empresa
Pero en verano de ese primer año de actividad la situación en España sigue siendo “compleja” para la empresa, como reconocen los directivos europeos en un documento interno. Se suceden las huelgas de taxistas y de hecho las protestas se recrudecen en otoño, sobre todo en Barcelona. Los conductores de Uber son perseguidos por los taxistas y a menudo obligados a abandonar los coches.
La empresa, lejos de plantearse cómo proteger a quienes llevaban sus vehículos por las calles, siguió otra vía: utilizar esa violencia como márketing, mostrándose como una víctima para conseguir que el discurso político y social se pusiera de su lado: “Sería muy potente tener fotos de violencia en Barcelona, de esta semana y también de otros incidentes”, escribía el 23 de octubre el director de Políticas Públicas de Uber para Europa, Oriente Medio y África, Mark MacGann, en un correo electrónico dirigido a los encargados de desarrollar las medidas de presión para lograr una legislación favorable a sus intereses. También decidió pasar al contraataque.
En Madrid, contrató una empresa de espionaje para descubrir las debilidades de una asociación de taxistas: quería buscar sus “fuentes de financiación”, sus “conexiones políticas” y cualquier “información relevante de tipo peyorativo”, se lee en los correos.
No son frases anecdóticas, sino parte de una estrategia de presión que se observa desde la India hasta Europa, según se revela en los Uber Files: “Tenemos que mantener viva la narrativa de la violencia durante unos días”, escribía un directivo de la empresa en Países Bajos mientras planeaba la estrategia de cara a la prensa durante las protestas de los taxistas locales. Igual que en Bélgica: “Tenemos que usar esto a nuestro favor(…) la violencia en Francia ha llevado la cuestión al ámbito regulatorio”.
“La violencia es garantía de éxito”, se lee en una conversación de Whatsapp sobre las protestas en Francia entre Travis Kalanick, fundador y consejero delegado de Uber hasta 2019, una directiva de la compañía y el lobista Mark McGann. Un directivo de la compañía que ha hablado con los medios de esta investigación ha confirmado la existencia de una estrategia interna para explotar la violencia: “Los ejecutivos de la compañía estaban sentados en sus despachos en San Francisco, la gente que estaba siendo atacada en la calle era la que tenía la valentía de conducir para Uber”, recuerda, pidiendo el anonimato. Un portavoz de Kalanick, por su parte, defiende que el entonces CEO “nunca sugirió que Uber debía sacar ventaja de la violencia a expensas de la seguridad de los conductores”.
Los usuarios de de la app de transporte no disminuían en España, pero su enfrentamiento con las administraciones dio un vuelco a finales de 2014. Un juzgado de Madrid ordenó el cese de las actividades de la compañía. Los directivos europeos se enteraron por la prensa e idearon una larga lista de estrategias para sortear, desactivar o sacar partido del bloqueo ante la opinión pública: desde registrar dominios alternativos hasta “buscar las debilidades” del juez Andrés Sánchez Magro, que firmaba la orden judicial del cese cautelar (que entraría en vigor el 31 de diciembre).
En el largo camino que llevará a su vuelta a España, Uber vio un aliado clave en la Comisión Nacional de los Mercados y de la Competencia (CNMC): como escribía en un correo Elia Ferrer, entonces en el departamento de políticas públicas de Uber para el sur de Europa, el organismo era “el principal aliado en la Administración Pública española”. La empresa trabajaba entonces con el despacho Cuatrecasas, y en los correos filtrados aparecen también los de la abogada que, entre otros, llevaba también sus asuntos: Cani Fernández, hoy presidenta de la CNMC desde junio de 2020.
“Están claramente a favor de Uber, la regulación y la liberalización del mercado […]. Continuaremos interactuando con ellos y prepararemos un paquete para que lo estudien y refuercen sus conclusiones”, se lee en un reporte del departamento de políticas de Uber sobre una reunión mantenida con Antonio Maudes, entonces responsable del departamento de promoción de la competencia, dedicado a vigilar el marco regulatorio en el que las empresas desarrollan su actividad y encargado del resultado de la consulta.
Estas afinidades terminaron por levantar ampollas dentro de la propia autoridad. Cuando se publicó el informe con el punto de vista de la CNMC sobre Uber, seis de los diez consejeros de la entidad reclamaron el cese de Maudes “por falta de independencia interna”. Permaneció en el cargo hasta su dimisión, un año más tarde. Ante las preguntas sobre esos encuentros y la postura de la CNMC, Maudes explica ahora a EL PAÍS que “no había relaciones cercanas con ningún administrado” y que el organismo atiende a los grupos de presión cuando interesa para sus propias líneas de investigación. Desde la CNMC defienden que “el hecho de que unas empresas nos perciban como aliados es inevitable, igual que hay otras que nos perciben como enemigos”.
Ocho años después de ese desembarco tumultuoso, los hechos se han consumado y Uber es una realidad en muchas ciudades españolas. Desde hace una semana ha vuelto a operar en Barcelona, aunque con restricciones. En Madrid, se estima que hay más de 3.000 taxistas (de los 16.000 que circulan por sus calles) que ya utilizan la app de Uber para conectar con los viajeros. Y hasta tiene competencia: Bolt, la compañía de VTC con sede en Estonia, ofrece agresivos descuentos y se dirige a sus mismos clientes.
Uber asegura haber cambiado
Ante las preguntas de los medios que han participado en Uber Files, la empresa asegura no ser la misma de 2017: «Nunca hemos puesto ni pondremos excusas por comportamientos del pasado, que claramente no están en consonancia con nuestros valores actuales», ha contestado Jill Hazelbaker, vicepresidente de Marketing y Asuntos Públicos. «Le pedimos al público que nos juzgue por lo que hemos hecho en los últimos cinco años y lo que haremos de aquí en adelante».
Después de 2017, al salir Travis Kalanick de la empresa, se llevó a cabo una profunda investigación, asegura: «El consecuente reconocimiento de errores resultó en un gran escrutinio público, una serie de juicios contra altos cargos, múltiples investigaciones gubernamentales y el despido de varios ejecutivos de la compañía».
Uber contrató a un nuevo CEO, Dara Khosrowshahi: «Cuando decimos que Uber es una empresa diferente hoy en día, lo decimos en el sentido más literal de la palabra: el 90% de los empleados actuales de Uber llegaron a la compañía tras la incorporación de Dara como CEO».
La empresa asegura haber pasado «de una era de confrontación a una de colaboración: trabajamos con los gobiernos a todos los niveles para mejorar la vida de quienes usan nuestra plataforma, y las ciudades en las que operamos».
