Goldman Sachs tiene un nuevo papel de liderazgo; desafortunadamente, es por la corrupción. Sería un grave error caracterizar o describir el esquema de corrupción de Goldman como resultado de unos pocos malos actores.
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En cambio, Goldman sufrió este escándalo debido a una cultura y un conjunto débil de controles diseñados para promover los negocios con poca consideración por el cumplimiento.
Las lecciones aprendidas de este caso masivo son significativas y deben ser estudiadas por los líderes empresariales y de cumplimiento.
Caminar, no solo hablar : Goldman sufrió una incongruencia significativa, que está presente en muchas empresas. Por un lado, los líderes de Goldman adoptaron declaraciones, políticas, procedimientos, códigos de conducta y otras declaraciones relacionadas con el cumplimiento que evidencian su compromiso con el cumplimiento.
De hecho, Goldman tenía una política y procedimientos de cumplimiento anticorrupción. Goldman tenía dos funciones de control importantes: cumplimiento e inteligencia empresarial. A primera vista, Goldman parecía mantener y promover una cultura de ética y cumplimiento.
Pero como todo lo demás en la vida, las apariencias engañan.
En la práctica, sin embargo, la cultura de Goldman fue todo menos comprometida con el cumplimiento. Incluso los altos ejecutivos en momentos de franqueza notaron la desconexión.
Los acuerdos comerciales que implicaban tarifas elevadas no eran responsables del cumplimiento. Ciertos altos ejecutivos como Leissner pudieron eludir los requisitos y controles de cumplimiento. El resultado final fue el resultado final en Goldman: el dinero dominaba, el cumplimiento se desvanecía en un segundo plano.
Cuando se llegó a un acuerdo comercial lucrativo, el cumplimiento se renovó, no siguió o simplemente dejó que el acuerdo se concretara sin adherirse a las políticas y controles escritos de Goldman. Al final, esta deficiencia reflejó una débil cultura corporativa de cumplimiento.
Controles ineficaces y mal diseñados : si una empresa está comprometida con su cultura de ética y cumplimiento, debería ser bastante sencillo diseñar e implementar controles. En el caso de Goldman, los controles financieros incluyeron comités de revisión. El comité de revisión realizó grandes conferencias telefónicas globales para revisar el papeleo y las presentaciones.
Aunque faciales atractivos, tales controles eran deficientes en varios aspectos. Como señaló el gobierno, el cumplimiento y la inteligencia comercial jugaron un papel limitado en estas reuniones. Como parte de su corrección, las funciones respectivas de cumplimiento e inteligencia empresarial se ampliarían en el futuro.
Pero, ¿por qué nunca se hizo esto antes?
¿Por qué nunca se realizó una evaluación o auditoría para identificar esta brecha fundamental?
Aún más desconcertante, como lo describió el gobierno, la revisión del Comité de Capital y la aprobación final estuvieron condicionadas a elementos de seguimiento para su revisión y confirmación. Sin embargo, este procedimiento de seguimiento no se documentó ni se cumplió como un requisito previo para seguir adelante con la transacción propuesta. Además, el proceso de revisión del Comité de Capital omitió los requisitos de documentación y no aseguró las auditorías y el seguimiento adecuados de las transacciones.
Empoderamiento de cumplimiento : como se refleja en el resumen de hechos relevantes del gobierno, el departamento de cumplimiento no tenía los recursos ni la autoridad adecuados dentro de la empresa para llevar a cabo sus responsabilidades. El esfuerzo de remediación de Goldman incluyó la duplicación de su personal de cumplimiento y una mayor participación en los comités comerciales relevantes.
Goldman es una empresa en tamaño y estatura, como muchas otras grandes empresas financieras, que debería haber abordado estos problemas antes del escándalo actual. Simplemente no hay excusa para una empresa con recursos y responsabilidades que exigen la elevación de la función de cumplimiento y el empoderamiento de la función dentro del negocio para que pueda ejercer la autoridad adecuada, tener una línea de visión en toda la organización y tener un asiento significativo en el Mesa C-Suite para jugar un papel valioso como socio comercial.
Cumplimiento de la debida diligencia y responsabilidad : la función de cumplimiento de Goldman identificó adecuadamente a Jho Low como un riesgo significativo y que Goldman no debería tener ninguna participación con Jho Low. No obstante, a pesar del rechazo de Jho Low en tres ocasiones, como cliente potencial o socio comercial, Leissner y Ng no se vieron disuadidos de tratar con Jho Low. El cumplimiento parecía no tener credibilidad. El negocio de Goldman no se responsabilizó ni hubo controles establecidos para requerir la certificación o declaraciones de que los ejecutivos comerciales de Goldman terminaron sus relaciones con Jho Low.
Ausencia de supervisión financiera : Los hechos describen una campaña de codicia que involucra cientos de millones de dólares. Leissner, Ng, otro empleado de Goldman y Low se beneficiaron personalmente al robar cientos de millones de dólares, lo que resultó en transferencias entre empresas fantasmas, compras de bienes raíces y arte, inversiones en proyectos cinematográficos y otros intentos de blanquear los ingresos del soborno.
Al revisar estas transacciones, surge la pregunta: ¿dónde estaban los controles financieros para garantizar que los ingresos de las grandes ofertas de bonos se utilizaran para fines legítimos? Hay poca explicación para esta falla y, por definición, una contabilidad tan defectuosa subraya la debilidad de los controles financieros básicos para proteger contra el robo.
