Richard L. Cassin, fundador y editor del Blog de la FCPA explica su experiencia como asesor externo de la empresa en el sudeste asiático y donde un empleado singapurense, trabajaba principalmente en Malasia. Ahí es donde había pagado un soborno para conseguir trabajo para su empresa.
Antilavadodedinero / FCPA
No tenía idea de por qué le habían dicho que viniera a mi oficina esa mañana, aunque creía que tenía algo que ver con el nuevo trabajo en Malasia. Era amigable, entusiasta y elocuente.
Cuando le dije que lo despedirían inmediatamente por pagar un soborno, quedó destrozado.
Sí, conocía el programa de cumplimiento antisoborno de la empresa. Y sí, sabía que la empresa decía que los sobornos no estaban permitidos. Pero la única forma de ganar el trabajo era pagar un pequeño soborno, dijo. Así que había tomado la iniciativa. Descubrió quién necesitaba ser sobornado. Negoció mucho para minimizar el pago por injerto. Incluso pagó el soborno de su propio bolsillo.
Se derrumbó y gimió cuando le expliqué que no solo lo iban a despedir, sino que la empresa también podría remitir el caso a la policía (no lo hicieron).
¿Qué salió mal? Había recibido una formación de cumplimiento de vanguardia. ¿Por qué no lo consiguió? Su lengua materna era el bahasa malayo, pero hablaba un inglés excelente. Entonces, ¿hubo algún tipo de brecha cultural?
Después de conseguir el trabajo de sus sueños con mi cliente (una multinacional con sede en Estados Unidos), trabajó duro para impresionar a sus jefes. Cuando surgió el trabajo de Malasia, vio la oportunidad de brillar. Una vez más, sabía sobre el programa contra el soborno de la empresa, pero de alguna manera no creía que se aplicara en todos los casos.
“Sin mi ayuda, el contrato habría sido para los italianos o los coreanos”, me dijo. “Hice lo que tenía que hacer por la empresa”.
Se veía a sí mismo como un héroe. Esperaba un aumento y un ascenso. En cambio, su sueño de una carrera en la empresa se hizo añicos.
Después de esa triste mañana, entendí esto sobre la capacitación en cumplimiento: tiene que ser incrustado en la cabeza de las personas, repetido a menudo, preferiblemente de un coro, no solo los oficiales de cumplimiento y los capacitadores profesionales, sino también abogados internos y externos, recursos humanos, la dirección de la empresa, etcétera.
La repetición y las voces múltiples son la única forma de cerrar las brechas culturales o aclarar los malentendidos. Ese prometedor empleado de Singapur se había sentado durante su formación y había leído la política. Pero no lo entendió. Quizás su admiración por la empresa nubló su juicio. Quizás la emoción de conseguir el trabajo de sus sueños lo ensordeció ante el mensaje de cumplimiento. ¿Quién sabe lo que pasó por su cabeza?
Para cuando se dio cuenta esa mañana en mi oficina de que sus obligaciones de cumplimiento eran absolutamente reales y muy serias, ya era demasiado tarde.
Desde entonces, he intentado no subestimar nunca la facilidad con la que las personas pueden perder el mensaje de cumplimiento. La capacitación en cumplimiento no se trata de eficiencia. Se trata de ayudar a todos a participar, sin importar cuántas veces sea necesario repetir el mensaje y cuántos mensajeros se necesiten.
