El un resumen ejecutivo de la medición anual de la cultura de BSB en las instituciones financieras del Reino Unido se destacan algunos hallazgos de interés periodístico sobre el riesgo de conducta en el sector bancario británico.
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Con base en las calificaciones de 72,000 empleados en 26 empresas financieras del Reino Unido, la evaluación de 2018 destaca pequeñas pero significativas disminuciones en áreas críticas de conducta. Estas disminuciones, en conjunto, muestran un patrón de mayor riesgo.
En relación con la ronda anterior , los participantes de 2018 tenían más probabilidades de informar que el comportamiento poco ético podría ser recompensado en su organización; que las personas deben flexionar sus estándares éticos para avanzar profesionalmente; que los empleados pueden enfrentar consecuencias negativas cuando plantean preocupaciones sobre las prácticas actuales; que los colegas pueden hacer la vista gorda ante una conducta inapropiada; que las prácticas comerciales pueden estar en desacuerdo con los valores de la organización; y que el enfoque comercial sigue fuertemente orientado hacia el corto plazo.
Los participantes también fueron menos propensos a informar que las personas en su organización actúan honestamente y que los empleados van más allá para servir al cliente. En diferentes tipos de instituciones financieras, la tendencia a la disminución de la banca minorista es especialmente notable.
En estas empresas, los encuestados tenían menos probabilidades de estar de acuerdo en que las personas en su organización actúen honestamente, pongan al cliente en el centro de sus decisiones y se les aliente a seguir el espíritu de las reglas. También tenían menos probabilidades de informar que su organización está abierta a revisiones externas, que toma medidas sobre las lecciones aprendidas y que promueve prácticas comerciales alineadas con los valores de la organización. Finalmente, los empleados de la banca minorista también tenían más probabilidades de indicar que las personas en su organización deben flexibilizar sus estándares éticos para avanzar profesionalmente y que el comportamiento poco ético puede terminar siendo recompensado.
Si bien los cambios negativos observados en 2018 no fueron grandes, pintan la imagen de una cultura inclinada a delegar dilemas a los empleados.
El hecho de no abordar las brechas entre los valores y las prácticas comerciales, agravado por la falta de equilibrio entre los objetivos urgentes a corto plazo y los requisitos a largo plazo para un crecimiento sostenible, puede hacer que la decisión de hacer lo correcto sea más difícil para los empleados. Esto es especialmente probable en organizaciones que, por un lado, utilizan incentivos muy sesgados hacia los resultados para reforzar los comportamientos deseados y, por otro, no están dispuestos a ceder a la presión para realizar.
Enfrentados a un enfoque cada vez más estrecho en el aquí y ahora y las opciones subyacentes que enfrentan su interés personal en contra de hacer lo correcto, a los empleados les resulta más difícil colocar al cliente en el centro de sus decisiones y / o centrarse en el espíritu de las reglas. De hecho, la presión hace que las personas sean cada vez más ciegas ante una conducta poco ética.
Se podría argumentar que el aumento en el riesgo que sugieren estos hallazgos no es sustantivo dado que las disminuciones de 2018 fueron pequeñas. Sin embargo, el criterio de cuán grande o pequeño parece ser un cambio no es la razón más sólida para apreciar las implicaciones de los cambios significativos en los puntajes culturales, especialmente cuando muestran un patrón tan cohesivo como lo hacen en este caso.
Poner los resultados en contexto
Aunque todos los componentes en el marco de la cultura BSB pueden parecer tener una importancia similar, vale la pena tener en cuenta que las diversas medidas rastreadas por la encuesta BSB tienen un impacto diferente en el riesgo de conducta. Tomemos, por ejemplo, el hecho de que más del 80 por ciento de los encuestados informaron que su organización tiene valores / propósitos corporativos significativos y compárelo con el hallazgo de que aproximadamente la mitad de los participantes informaron que experimentan una presión excesiva en su trabajo diario .
Desde el punto de vista de la cultura ética, los valores / propósito son un activo, mientras que la presión es un pasivo. Sin embargo, la responsabilidad, en este caso, tiene una influencia mucho mayor en el compromiso ético que el activo. Sabemos esto, por ejemplo, porque solo el 38 por ciento de los invitados a tomar la encuesta BSB participaron en ella. Por lo tanto, aunque las personas pueden encontrar que los valores de la organización son significativos, pueden no sentirse obligados por ellos, especialmente en el meollo de las cosas.
Por el contrario, es más difícil para los empleados ignorar y / o controlar el efecto restrictivo de la presión para realizar, desde falta de tiempo para participar en una evaluación que solicita su retroalimentación hasta descontar la importancia de un ejercicio destinado a proporcionar a la organización una ética más fuerte. Fundación.
La medición de la cultura aumenta el tono en la parte superior
Es importante destacar que la evaluación BSB de 2018 destacó una ganancia significativa en las percepciones de la voluntad de los altos directivos de asumir la responsabilidad, un hallazgo que subraya el efecto beneficioso de la medición de la cultura en el tono en la parte superior y la efectividad del liderazgo.
Sin embargo, esta ganancia predecible a menudo se ve limitada cuando se trata de decidir si la organización debe comprometerse e invertir en la medición de la cultura. El sesgo, en este caso, es uno de aversión al riesgo, es decir, una propensión a evaluar primero los costos de hacer la medición de la cultura, incluido el costo percibido de tener que enfrentar potencialmente una imagen menos que optimista.
Tal sesgo puede llevar a los tomadores de decisiones a descontar las ventajas de medir y monitorear la cultura de su organización. Por lo tanto, los líderes pueden terminar ignorando la verdad obvia de que es imposible gestionar eficazmente los riesgos que no se entienden completamente. Y pueden no apreciar la verdad menos tangible de que el coraje y la vulnerabilidad inherente de la incomodidad duradera a corto plazo para generar ganancias reales a largo plazo es una señal de liderazgo ético que difícilmente pasará desapercibido.
Cuando se trata de comprender el vínculo entre cultura y riesgo, la mejora observada en las percepciones de liderazgo debe evaluarse en el contexto de los otros hallazgos.
En particular, el hecho de que las opiniones de los empleados sobre el liderazgo han mejorado mientras que otras áreas de conducta se han erosionado ofrece una advertencia contra la idea de contar con el tono en la parte superior para construir la orientación ética de la organización. Los líderes principales no solo están física y psicológicamente distantes de ciertas partes de la empresa y de muchos aspectos de la vida de la organización, sino que, en algunos casos, las subculturas pueden ser más influyentes que el tono general. Y aunque en la mayoría de los casos el tono se disipa , puede llevar más tiempo hacerlo si las prácticas concurrentes se centran en prioridades muy diferentes.
En última instancia, la medición de la cultura, que no se trata de calificar, sino de tomar conciencia de las complejidades que enfrenta el negocio, debe brindar información que pueda ayudar a los líderes a replantear las prácticas clave y la toma de decisiones cotidianas.
Por esta razón, los aprendizajes más importantes pueden no estar en el resumen general sino en la historia oculta por pequeños cambios y contradicciones sin pretensiones en los puntos de datos observados.
