Como sucede a menudo después de una fusión o adquisición, cuando las personas intentan demostrar su valor, pueden verse tentadas a tomar decisiones de manera diferente. Sus motivaciones pasan de ser «¿qué es lo mejor para una empresa?» a «¿qué debo hacer para mantener mi trabajo?» Hay una transición perceptible de centrarse en los negocios a centrarse en la autopreservación.
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Como líder de ética o cumplimiento involucrado en la diligencia debida de fusiones y adquisiciones (M&A), es posible que sienta que su responsabilidad principal es asegurarse de no «comprar» los errores de otra empresa. Su energía se centra en erradicar los problemas heredados. Sin embargo, la diligencia debida integral también debe considerar el entorno posterior al acuerdo desde un punto de vista cultural. ¿Los líderes de la empresa y la fuerza laboral de su adquisición tomarán decisiones que reflejen sus valores? ¿Son los objetivos de valoración previstos razonables (es decir, arraigados en la realidad), o podrían obligar a líderes honestos a tomar atajos o tomar decisiones de manera diferente por temor a perder su trabajo?
La pregunta que debe hacerse durante la diligencia debida de fusiones y adquisiciones es: «¿Las expectativas posteriores al acuerdo permitirán a los líderes tomar las decisiones correctas para el negocio?»
Aquí hay tres realidades críticas que debe tener en cuenta a medida que avanza en la diligencia debida de fusiones y adquisiciones:
No subestime el efecto de una fusión o una adquisición en el proceso de toma de decisiones de las personas. Cada acuerdo de fusión y adquisición da como resultado un nuevo conjunto de jefes y compañeros de trabajo y un nuevo conjunto de expectativas. Incluso los ex compañeros de trabajo que pueden haber trabajado juntos durante años pueden cambiar su comportamiento para adaptarse a las nuevas expectativas de liderazgo. Todos se preguntan cuál será su papel en el futuro. Esto puede crear un entorno de «supervivencia del más apto», que a su vez puede influir en la toma de decisiones de las personas, y no siempre para mejor.
Después de un acuerdo de fusiones y adquisiciones, las personas tienen dos trabajos: aquel para el que fueron contratados y el segundo trabajo de garantizar el éxito de la integración posterior al acuerdo. La gestión de ambos trabajos puede llevar a recortar gastos. Cuando se definen nuevas estrategias de crecimiento durante la diligencia debida del trato, determinar qué recursos se requerirán no es sencillo. En particular, si no se solicita el aporte de los líderes de primera línea debido a limitaciones de confidencialidad, los líderes de primera línea pueden encontrarse posteriormente con escasos recursos para lo que esperan entregar después del trato. La carga de hacer dos trabajos puede ser abrumadora y complicada aún más cuando el segundo trabajo tiene expectativas poco razonables. Esto, a su vez, puede llevar a tomar atajos y comprometer en áreas que normalmente podrían verse más rigurosas.
La confianza puede erosionarse cuando los líderes de primera línea se sienten sorprendidos por el anuncio del acuerdo. Una de las grandes ironías de la actividad de transacciones de fusiones y adquisiciones es que la confianza, un ingrediente clave para el éxito empresarial, a menudo se disuelve rápidamente, ya que la diligencia debida de las fusiones y adquisiciones suele ocultarse en secreto. Los líderes de primera línea, en particular, pueden sentirse ciegos cuando se anuncia un acuerdo y no lo vieron venir. Como compartí en mi artículo de HBR , esto puede crear una dinámica de “nosotros contra ellos” entre los ejecutivos y el liderazgo de primera línea. Puede surgir una percepción de que la alta dirección está ganando dinero con los líderes de nivel medio y el arduo trabajo de los equipos. Tal erosión de la confianza puede conducir a un comportamiento inesperado, a veces vengativo, por parte de los líderes o equipos de primera línea.
Con estas realidades en mente, es posible que los líderes de ética y cumplimiento no reconozcan que su papel en la diligencia debida de fusiones y adquisiciones es mucho más importante de lo que se consideró inicialmente. Ningún otro ejecutivo en el proceso de debida diligencia tendrá los conocimientos y la experiencia para resaltar la posibilidad de un comportamiento comprometido cuando las estrategias de crecimiento definidas no son realistas. Los líderes de E&C, por lo tanto, deben desempeñar un papel fundamental al expresar los comportamientos posteriores al acuerdo que pueden surgir debido a las valuaciones comerciales difíciles de alcanzar antes de que «el acuerdo esté cerrado».
