Un nuevo informe publicado por The Ethics and Compliance Initiative (ECI), aborda el estado de los programas de E&C en diez países: Estados Unidos, Brasil, Reino Unido, España, Francia, Italia, Alemania, Rusia, India y China
Los hallazgos del informe son interesantes. Nos dicen algo sobre el estado de las prácticas de E&C en países clave, pero también muestran lo difícil que es medir la efectividad del programa.
En el informe se destacan cinco áreas de medición : si los objetivos de E&C son parte de la estrategia de la organización; la efectividad de la organización en la identificación y gestión de áreas de riesgo; conducta de liderazgo senior; medios para informar comportamientos poco éticos y mala conducta; y el uso de políticas que aborden violaciones éticas en la organización.
Se invitó a cerca de 200 gerentes superiores de organizaciones con 5,000 o más empleados en cada uno de los diez países para evaluar las cinco áreas. Las calificaciones de los participantes se utilizaron para evaluar el estado de las prácticas actuales de E&C en cada país.
Además, también fueron calificados para evaluar la madurez del programa de E&C de la organización a la que cada gerente superior se refería en sus calificaciones en una escala de “Subdesarrollado” (es decir, el área del programa o programa presenta solo unos pocos de alto rendimiento elementos) a “Optimización” (es decir, el programa o el área del programa presenta todos o casi todos los elementos de alto rendimiento).
Lo que sabemos y lo que no sabemos
Según el informe, la mayoría de los gerentes principales creen que E&C es fundamental para la estrategia de su organización. Por ejemplo, el 89 por ciento de los encuestados indicó que los objetivos de E&C están incluidos en la estrategia general y casi todos coincidieron en que los líderes principales defienden la importancia de los planes de E&C (84 por ciento) y participan en comunicaciones que resaltan las prácticas de E&C (81 por ciento).
Sin embargo, las calificaciones no aclaran si los líderes principales hablan sobre el plan de E&C en relación con el plan comercial más amplio y los objetivos comerciales relacionados de manera genérica o específica. Tampoco dicen nada sobre cómo le va al plan de E&C con respecto a las prácticas comerciales diarias, en particular en situaciones en las que los empleados se enfrentan a objetivos éticos y comerciales que entran en conflicto entre sí.
En el área de gestión de riesgos, los hallazgos del estudio también son interesantes. Por ejemplo, el 87 por ciento de los altos informó que los principales líderes “identificar y mitigar los riesgos relacionados con E & C”, pero sólo el 75 por ciento de acuerdo en que “hay una buena comprensión de las áreas de riesgo clave E & C en toda la organización.”
Cualquiera de los principales líderes trabajan en una burbuja y no propagan sus esfuerzos relacionados con E&C o algo aquí no está sumando.
La gestión de riesgos puede verse como una buena prueba de fuego para estas calificaciones. Tomemos, por ejemplo, el hallazgo de que “según la mayoría de los gerentes superiores encuestados en el estudio, su organización alienta, protege y valora la presentación de informes sobre cuestiones éticas”.
Si, de hecho, la mayoría de las organizaciones tienen múltiples formas de denunciar la mala conducta (87 por ciento), todos los empleados que denuncien la mala conducta son tratados con coherencia y equidad (79 por ciento), y los líderes reciben capacitación sobre la política de represalias de la organización (81 por ciento).
¿Encontramos una mayor comprensión de los riesgos de E&C en toda la organización? Esto parece especialmente cierto dado que el 80 por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo en que su organización usa métricas para detectar áreas de riesgo.
Es alentador que el 91 por ciento de los gerentes superiores informaron que su organización ha definido la conducta ética que espera de su liderazgo superior y el 81 por ciento informó que los líderes superiores “siguen el ejemplo”.
Del mismo modo, también es un paso adelante que, según el 89 por ciento de los encuestados, su organización espera que los empleados defiendan los valores de la organización y responsabilice a quienes no lo hacen.
La rendición de cuentas es, de hecho, un componente clave de una cultura ética, y una claridad incuestionable sobre las políticas con respecto a cómo la organización trata el comportamiento poco ético y los principios de conducta a los que se refieren estas políticas ayuda a aumentar la relevancia de la ética y aumentar la propiedad de referencia de todos los interesados.
Perspectivas de ECI contra el IPC y la FCPA
Sin embargo, algunos de los hallazgos en el estudio actual están en desacuerdo con otros puntos de datos. En particular, el 2018 Percepción de la Corrupción Índice y los datos que muestranLas acciones de cumplimiento relacionadas con la FCPA en los 10 países cuentan una historia diferente cuando se trata de la ética y la madurez de cumplimiento en cada país.
El Índice de Percepción de la Corrupción “clasifica 180 países y territorios según sus niveles percibidos de corrupción en el sector público según expertos y empresarios” en una escala de 0 (es decir, altamente corrupto) a 100 (es decir, muy limpio). Como tal, ofrece un término de comparación particularmente adecuado: la corrupción en el sector público es un buen indicador de la corrupción en las prácticas comerciales en general dado que es muy probable que los “corruptores u delincuentes” operen en el sector privado.
Según el estudio de ECI, Brasil, China e India están en la etapa de “gestión”, es decir, han alcanzado una alta madurez, en el área de integrar los objetivos de E&C en la estrategia comercial de la organización. India también se encuentra en esta etapa de alta madurez en el área de identificación y mitigación de riesgos.
En estos dominios, por ejemplo, el estudio encuentra que el 96 por ciento de los gerentes senior en Brasil y China informaron que su organización integra los objetivos de E&C en la estrategia comercial, y el 90 por ciento de los gerentes senior en India indicaron que los líderes senior en su organización tienen un buen comprensión de lo que implican las áreas de riesgo de E&C.
Los tres países también están en el nivel de “gestión” con respecto a la conducta de liderazgo superior. Además, India y Brasil parecen sobresalir en el área de informar comportamientos poco éticos y mala conducta. Finalmente, en el área de responsabilizar a los empleados por violaciones éticas, Rusia se une a India, China y Brasil como uno de los países con el desempeño más maduro en esta área de E&C muy compleja.
Curiosamente, el estudio muestra que el 89 por ciento de los gerentes superiores en China y Rusia indicaron que “se toman medidas disciplinarias consistentes cuando se corroboran las violaciones de ética” en su organización, un hallazgo sorprendente que también plantea la pregunta de cuán poco sabemos sobre cuán fuertemente o se aplican medidas disciplinarias indulgentes en cada una de estas geografías.
Estos hallazgos se destacan no solo porque Brasil, China, India y Rusia obtienen puntajes bajos en el Índice de Percepción de la Corrupción (39, 35, 41 y 28, respectivamente), sino porque los cuatro también están asociados con un alto número de Acciones de ejecución relacionadas con la FCPA: 21, 59, 21 y 17, respectivamente.
Además, cuando comparamos las calificaciones de los gerentes senior en estos cuatro países con las calificaciones de los gerentes senior en Alemania, un país que obtiene un puntaje de 80 en el Índice de Percepción de la Corrupción, encontramos que los informes proporcionados por este último grupo son mucho menos positivos en comparación con Los informes proporcionados por el antiguo grupo.
Programa de Fortalecimiento de Medición de Efectividad
Si bien es imprescindible medir la efectividad del programa y, en muchos casos, las clasificaciones autoinformadas son la mejor, si no la única, forma de hacerlo, debemos tener en cuenta los peligros y los obstáculos del uso de medidas subjetivas. Los informes automáticos siempre están coloreados por una cierta cantidad de sesgo egoísta .
Tal sesgo puede ser aún más fuerte cuando se trata de ética , especialmente si le preguntamos a los interesados que son responsables de hacer cumplir o implementar prácticas de ética y cumplimiento.
Por lo tanto, no solo debemos usar medidas de sondeo adecuadas para evaluar la efectividad del programa si queremos frenar el sesgo, sino que necesitamos preguntas muy específicas si deseamos alejarnos de un enfoque de casilla de verificación. No es suficiente que un programa de E&C presente ciertos componentes.
También es importante tener en cuenta cómo estos componentes están diseñados, implementados y vinculados a otras prácticas comerciales, particularmente si queremos que el programa ayude a dar forma a la cultura de la organización de manera significativa.
ALD/FCPA
