Después de su participación en uno de los peores escándalos de lavado de dinero del mundo , el nuevo CEO de Danske Bank , Chris Vogelzang, ha prometido “fortalecer la defensa del banco” y trabajar para restaurar la confianza.
Pedí a los miembros de nuestro Consejo de Confianza que compartieran algunos consejos que pudieran tener para Chris Vogelzang.
Donna Boehme , nuestro “León” de cumplimiento, fue el primero en ofrecer las siguientes observaciones:
Reconstruir la confianza y establecer una cultura de liderazgo ético es una tarea enorme que lleva años, no días, y requiere el asesoramiento y la capacitación de expertos, no solo de PR Wizards of Smart.
Un área en la que los expertos enfocarían a esta empresa sería el sistema completo de “incentivos” que tiene un efecto descomunal en la cultura y las decisiones comerciales, como lo demuestra Wells Fargo y su escándalo de cuentas falsas. Danske podría querer ver los ejemplos de vanguardia establecidos por una serie de empresas en este campo.
También es alentador que el CEO haya reunido un equipo de cumplimiento que tenga AML y otras PYME de cumplimiento. Pero si quiere que ese equipo tenga éxito, debe asegurarse de que tenga independencia, empoderamiento, línea de visión, asiento en la mesa y recursos adecuados para hacer bien el trabajo. Atrás quedaron los días en que la reputación y la marca pueden confiarse a un equipo legal interno sin una PYME de cumplimiento legítimo (ganado en las trincheras) y sin el posicionamiento y la autoridad para hacer el trabajo.
Stephen MR Covey compartió lo siguientes:
Primero, “no puedes salir de un problema en el que te comportaste”. En otras palabras, la única forma de restaurar la confianza aquí será a través de acciones, comportamientos, no solo palabras (aunque las palabras pueden ser útiles para indicar lo que vas a hacer).
Los comportamientos clave para restaurar la confianza aquí incluyen: Confrontar la realidad (reconocerla), Practicar la rendición de cuentas (poseerla), Errores correctos (hacer lo correcto lo mejor que pueda), Aclarar las expectativas (decirle a la gente qué va a hacer para volver a ganar su confianza), y mantener compromisos (hacer lo que dices que vas a hacer).
Second, trust in the marketplace is an extension of trust in the workplace. It’s inside out. So in order to restore trust with customers, it will be vital to also restore trust with your own people.
Too often organizations who have lost trust in the marketplace focus primarily (sometimes almost exclusively) on the customer/market trust and don’t recognize that they also need to be rebuilding internal workplace trust. Without the workplace trust, it’s hard to sustain market trust. Indeed, it’s incongruent.
Tercero, si bien construir / reconstruir la confianza es definitivamente un proceso de adentro hacia afuera, comenzando con cada líder y con el equipo de liderazgo, también es vital que el proceso se mueva al nivel organizacional donde puedan alinear mejor y más adecuadamente los sistemas y estructuras para garantizar crean confianza de la manera correcta. Algunos de estos sistemas / estructuras pueden haber sido desalineados en el pasado y pueden haber contribuido al desafío.
Hay mucho más que deben hacer, pero esos son solo un par de pensamientos.
Agregaré algunas observaciones más al sabio consejo proporcionado por Donna y Stephen.
El concepto de reconstruir algo implica que fue construido antes. Hay una pregunta que el nuevo CEO debe responder antes de que se pueda desarrollar una estrategia de fomento de la confianza. ¿Qué confiamos exactamente en que nuestro banco hiciera en el pasado que actualmente no estamos haciendo?
Si bien el cumplimiento juega un papel en elevar la confianza, primero debe venir como una directiva desde arriba. Si la Junta Directiva no comprende o apoya la importancia de crear una estrategia a largo plazo para elevar la confianza, el equipo de liderazgo será ineficaz.
La Junta de Danske actualmente consta de cinco comités: auditoría, cumplimiento, nominación, remuneración y riesgo. Sugeriría agregar un sexto llamado “confianza” e inmediatamente llamar a algunos expertos en la materia de confianza para ayudar a esbozar esta estrategia crítica de fomento de la confianza.
Y hablando de estrategia, ya sea después de una crisis o proactiva, la confianza nunca se puede delegar, sin embargo, esto es lo que vemos una y otra vez.
No es una “táctica” legal o de relaciones públicas, sino más bien un resultado de un “plan” de confianza intencional que el liderazgo ejecuta, practica y refuerza a diario. En otras palabras, la confianza “hablar” debe ser seguida por la acción.
ALD/FCPA
