Caterina Bulgarella Ph.D.,cofundadora y directora general de Be Thread, y Azish Filabi JD, MA, director ejecutivo del American College Center for Ethics in Financial Services se refieren cuando después de ser atrapado ignorando a sus empleados y haciendo trampa en el examen de ética de CPA, EY se ha convertido en el último ejemplo de cómo la mentalidad a nivel de industria y empresa puede convertirse en pasivos corporativos.
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La SEC impuso una multa de $100 millones a la firma de auditoría, dejando en claro en su acción de ejecución que estaba castigando tanto el engaño como el hecho de que el liderazgo de la firma no sirviera como guardián.
Sin embargo, este caso con EY no es aislado. Hace solo unos años, la SEC resolvió una acción de cumplimiento contra KPMG basada en un patrón de comportamiento similar: los puntos en común entre las dos empresas son sorprendentes y sugieren un desafío ético más amplio en la industria de auditoría y asesoría.
Estos fracasos plantean una pregunta común: ¿por qué los buenos profesionales, por lo demás éticos, arriesgan sus carreras haciendo trampa? La respuesta se encuentra en la intersección de los puntos ciegos de comportamiento y la cultura corporativa.
Los puntos ciegos del comportamiento crean riesgo de conducta
Al menos tres dinámicas pueden explicar el patrón de hacer trampa en la prueba de ética.
En primer lugar, mantener la autoridad moral debido al papel de uno como profesional de “auditoría”, junto con el conocimiento que lo acompaña o los valores proclamados, paradójicamente puede crear complacencia.
Esta debilidad aparece en otros dominios profesionales, como entre los investigadores de ética. Los estudios han encontrado que, en comparación con otros libros de la biblioteca, es menos probable que los libros de ética se devuelvan a la biblioteca de la que se tomaron prestados, en violación de las reglas. Es probable que haya varias razones para esto, incluido que el acto de tomar prestados libros de ética podría generar un sentimiento de rectitud o que leer tales libros podría hacer que uno se sintiera demasiado confiado acerca de su comprensión de las cuestiones éticas. Lo que destaca es que los profesionales de la ética pueden volverse complacientes con las reglas que se esperan de todos.
Al igual que los prestatarios de libros de ética, los auditores pueden ver la prueba de ética simplemente como un requisito formal. Tal vez crean que su papel es el cumplimiento básico de la ley y las prácticas contables, un rango bastante limitado de competencia ética.
Una segunda dinámica puede ser planteada por un sentido erróneo de arrogancia. Los profesionales en funciones de asesoramiento pueden, sin saberlo, volverse demasiado confiados en su experiencia. Sin embargo, la arrogancia reduce la atención moral , lo que aumenta el riesgo de conducta poco ética. Este es particularmente el caso si la seguridad en uno mismo va acompañada de un sentimiento de superioridad ética, probablemente entre los profesionales de cuello blanco . Por lo tanto, los asesores que conocen el tema en profundidad pueden restar importancia a la necesidad de estudiar y realizar un examen de ética, independientemente de su verdadera capacidad para abordar cuestiones éticas.
Finalmente, el hecho de que los expertos en funciones de auditoría se enfoquen rutinariamente en números y análisis cuantitativos puede crear otro punto ciego. El procesamiento de números desencadena una mentalidad egoísta que dificulta la evaluación de asuntos relacionados con el interés común, las normas compartidas y las expectativas éticas más amplias. Para los auditores, debido a que su función es evaluar las actividades de sus clientes con base en informes numéricos en lugar de indicadores más subjetivos de comportamiento, una vez que los “números” los absorben, es probable que sean aún menos conscientes de la ética de su comportamiento.
Las tres dinámicas descritas anteriormente explican los puntos ciegos que aumentan el riesgo de hacer trampa en ciertas profesiones. Sin embargo, estas debilidades no existen en el vacío, sino que juegan un papel en el contexto de la cultura empresarial y organizacional, que es un factor clave en la forma en que las empresas gestionan el riesgo.
La cultura corporativa puede ayudar a las empresas a gestionar el riesgo
Los puntos en común y las diferencias entre los patrones de conducta de EY y KPMG nos dicen que estas organizaciones carecían de los recursos culturales para desactivar estos riesgos de comportamiento, comenzando con un liderazgo ético.
En EY, el engaño fue generalizado: muchos participaron en él en todas las oficinas y la gerencia estaba al tanto. Los líderes de KPMG también estaban al tanto; en algunos casos, los líderes sénior incluso accedieron a las plantillas de respuesta para cumplir con los requisitos de su examen. Para ambas firmas, no solo para sus auditores, el engaño subyace a la falta de comprensión y cumplimiento de las responsabilidades únicas del liderazgo ético. Estos no solo incluyen actuar con honestidad e integridad, sino también ser un modelo de ética.
Las empresas lucharon por estar a la altura de sus propios valores declarados. EY enfatizó públicamente su compromiso con la ética cuando estalló el escándalo: ” nada es más importante que nuestra integridad y nuestra ética “, señaló la firma. Sin embargo, en el momento en que ocurrió el comportamiento de engaño, la gerencia dudó en abordarlo directa y rápidamente. Además, el examen no se trató como una tarea esencial, como lo demuestran los informes de que los empleados afirmaron que no tenían más libertad ni ayuda para prepararse.
Si bien muchos en EY informaron sobre observaciones de trampas, el liderazgo no prestó suficiente atención a estas quejas. Sin embargo, escuchar y actuar sobre los comentarios de los empleados es esencial para frenar la mala conducta porque sirve como una señal cultural clave para los empleados de que se escuchan sus preocupaciones éticas y se tienen en cuenta en la toma de decisiones.
Como se señaló, tener un trabajo como guardián, como un auditor, puede inducir a la autocomplacencia frente al riesgo ético. Al igual que con los propios profesionales de la auditoría, los rangos gerenciales de EY y KPMG pueden haberse vuelto demasiado seguros de sí mismos acerca de su brújula ética. Esto parece más probable porque la competencia y la confianza aumentan con la antigüedad. Además, los líderes se vuelven más firmes en su camino y menos abiertos a la retroalimentación.
Cuando las preocupaciones éticas no se toman en serio y los gerentes no modelan el comportamiento en consecuencia, la zona gris pone en riesgo tanto a los empleados jóvenes como a los líderes. La pendiente resbaladiza resultante puede normalizar el mal comportamiento de formas imprevisibles. Por lo tanto, los puntos ciegos menores pueden convertirse con el tiempo en un patrón cultural, fomentando la voluntad de tomar atajos en todos los niveles de la organización.
Para firmas como EY y KPMG, cumplir con los parámetros de las acciones de cumplimiento de la SEC puede no ser suficiente. El desafío va más allá de garantizar una conducta ética a nivel individual, a la necesidad de adoptar los requisitos más amplios y complejos del liderazgo ético en toda la industria. Una vez que los altos cargos en los sectores de auditoría y asesoría desarrollen claridad sobre su mandato ético, las empresas habrán sentado las bases para evitar que el riesgo que condujo a hacer trampa en el examen de ética se transforme en otro tipo de mala conducta.
